“請(qǐng)相信我的話。”
日本柯尼卡美能達(dá)株式會(huì)社（以下簡(jiǎn)稱“柯美”）負(fù)責(zé)環(huán)保事務(wù)的官員裴元虎（日籍）反復(fù)強(qiáng)調(diào)這6個(gè)字。而他面對(duì)的，卻是中國(guó)市場(chǎng)日漸濃重的信任危機(jī)。
相比歐美、韓國(guó)的銳意進(jìn)取，日本企業(yè)在中國(guó)DC市場(chǎng)上可謂麻煩不斷，尼康電池危機(jī)、索尼CCD質(zhì)量事件、產(chǎn)品招回公告……一系列“丑聞”之后，日本家電企業(yè)的聲譽(yù)一落千丈。無奈之下，柯美于2006年初宣布退出照相機(jī)業(yè)務(wù)。
隨后，堂堂百年老店又公開聲明：從2006年3月31日以后，柯美不承擔(dān)因此引起的任何責(zé)任和損失。中國(guó)市場(chǎng)的合作者被打了個(gè)措手不及。而更讓中國(guó)加盟店群體氣憤的是，柯美在處理善后事宜上極盡所能地拖延：模糊善后處理的時(shí)間；合同條款只有口頭承諾；“加盟”與“合作”的文字游戲……
這個(gè)時(shí)候，拖延所帶來的損失可都是加盟店主們的血本。無奈之下，一位店主大聲痛斥道：“你們毫無誠(chéng)信可言！”
其實(shí)，遭遇信任危機(jī)的日本企業(yè)，又豈只柯美一家？面臨被中國(guó)市場(chǎng)顛覆的，又豈只是DC市場(chǎng)一處？當(dāng)人們扼腕于日本相機(jī)產(chǎn)業(yè)身陷中國(guó)泥潭之際，卻不想，這僅僅是整個(gè)日系家電企業(yè)瀕臨災(zāi)難的序曲。
在接下來的日子里，倒霉的日系企業(yè)接二連三，而遭受置疑的，是比產(chǎn)品質(zhì)量更重要的東西：企業(yè)信譽(yù)度。誰都不能否認(rèn)，如今的日系家電企業(yè)正經(jīng)受著一場(chǎng)痛苦與無奈的洗禮。
折翅的“東方不死鳥”在頻繁解釋與道歉的同時(shí)，是否有時(shí)間回顧自身的缺陷呢？其企業(yè)文化在凝聚巨大競(jìng)爭(zhēng)力與向心力的同時(shí)，其實(shí)也暗含著偏激與固執(zhí)之處。而這，正是其在中國(guó)市場(chǎng)無法像其他跨國(guó)公司一路高歌猛進(jìn)的根本缺陷。
據(jù)IDC數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，筆記本市場(chǎng)，東芝2005年在中國(guó)筆記本市場(chǎng)只有大約6％的市場(chǎng)份額，銷售排名僅在第10名左右；手機(jī)市場(chǎng)，東芝已經(jīng)正式注銷了中國(guó)手機(jī)業(yè)務(wù)，而三菱數(shù)源移動(dòng)通信有限公司也已終止了GSM手機(jī)在中國(guó)的所有印記；液晶市場(chǎng)，很少參與價(jià)格游戲的索尼、日立、東芝等也在整個(gè)2005年齊刷刷地引爆價(jià)格“跳水”大戰(zhàn)，并且持續(xù)到2006年春天，卻依然處于萎靡狀態(tài)；空調(diào)市場(chǎng)，2005年日本空調(diào)在中國(guó)市場(chǎng)上的銷售報(bào)告顯示全線虧損，日系品牌全線出局……
2005年的市場(chǎng)表現(xiàn)匝緊了日系電器企業(yè)的生命神經(jīng)。市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)敗退，產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)時(shí)告急，營(yíng)銷頻頻出錯(cuò)，這難道還是那個(gè)創(chuàng)造出東方企業(yè)神話的日系電器企業(yè)嗎？
某日本家電企業(yè)高層在接受采訪時(shí)表示，這樣的問題是全球性的，是市場(chǎng)變革與技術(shù)交疊后所產(chǎn)生的必然。那么，為何全球性質(zhì)的問題卻是日系潰敗得最明顯且最嚴(yán)重呢？面對(duì)提問，該人士啞口無言。
一言興邦，一帥壯企，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其決策對(duì)公司的重要性自不待言。然而，日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)消費(fèi)能力存在錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，原先偏重于本國(guó)和歐美市場(chǎng)的決策讓他們錯(cuò)失了在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。
富士通、松下、NEC等進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間或遲滯或推廣乏力，索尼PS2游戲機(jī)在中國(guó)遲遲不能推出，水貨市場(chǎng)反而興旺。當(dāng)韓國(guó)企業(yè)在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展得紅紅火火時(shí)，日企才發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)這個(gè)近在咫尺的“救命稻草”。
近一兩年，紛至沓來的日貨問題，從“三菱帕杰羅事件”到“松下手機(jī)風(fēng)波”，從“尼康說明書爭(zhēng)執(zhí)”再到“愛普生墨盒事件”，與其說是技術(shù)和服務(wù)上出現(xiàn)大紕漏，倒不如說是公關(guān)危機(jī)將日企陷于一次次被動(dòng)尷尬的境地。
比如前一段時(shí)間因?yàn)镃CD元件導(dǎo)致的日系數(shù)碼相機(jī)集體出事的事件，惟獨(dú)中國(guó)消費(fèi)者不能享受召回，理由是中國(guó)尚沒有建立詳細(xì)的召回制度。據(jù)稱目前已經(jīng)有消協(xié)部門介入這一事件，指出拒絕召回缺陷產(chǎn)品是沒有根據(jù)的。
曾有一則傳聞指出，日本企業(yè)的廣告常有調(diào)侃亞洲其他國(guó)家風(fēng)俗的成份，當(dāng)廣告引起糾紛時(shí)，日企只會(huì)給韓國(guó)道歉，而對(duì)于中國(guó)的指責(zé)，卻堅(jiān)決不承認(rèn)。
專家認(rèn)為，日本IT企業(yè)在華失利實(shí)際上是認(rèn)知度較低、體制失效、理念落伍的并發(fā)癥。
日本企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的偏執(zhí)到什么程度？有人這樣表述：日本企業(yè)把全球市場(chǎng)分為三等，最好的產(chǎn)品賣給美國(guó)，次流產(chǎn)品賣給歐洲，而基本符合使用標(biāo)準(zhǔn)的，就全部?jī)A銷在中國(guó)市場(chǎng)。
這固然有玩笑的意味，但其中折射出的，卻是日本企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)輕忽和不屑的事實(shí)。
當(dāng)歐美企業(yè)毫不猶豫地將研發(fā)中心甚至總部搬到中國(guó)時(shí)，當(dāng)Google重金聘用李開復(fù)專心浸淫中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，高傲的日本電器企業(yè)卻依然不屑于中國(guó)市場(chǎng)本土化的操作。有人形容，中國(guó)企業(yè)在與外國(guó)企業(yè)談判的時(shí)候，如果對(duì)方是美國(guó)企業(yè)，則往往所有的人都會(huì)中文，而當(dāng)對(duì)方是日本企業(yè)時(shí)，會(huì)說中文的往往只有一個(gè)——日方翻譯。
與自己在中國(guó)市場(chǎng)縱橫捭闔的長(zhǎng)期歷史相比，日本企業(yè)所擁有的本土化成績(jī)似乎屈指可數(shù)。2005年，在中國(guó)打拼多年的日立集團(tuán)才考慮在華設(shè)立單獨(dú)的地區(qū)總部，并將日立（中國(guó)）下屬的“研究開發(fā)小組”改組為一個(gè)獨(dú)立法人公司——日立（中國(guó)）研究開發(fā)有限公司；無獨(dú)有偶，盡管東芝進(jìn)入中國(guó)20多年了，但到現(xiàn)在才計(jì)劃于2006年6月在北京舉行東芝產(chǎn)品的綜合展示會(huì)，而這是東芝在中國(guó)的第一次。
相比可憐的部門本土化，日系人才本土化更是乏善可陳。
人才本土化一直是企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，但日本電器企業(yè)卻始終不愿邁開實(shí)質(zhì)性步伐。在中國(guó)的日資企業(yè)中，目前大部分企業(yè)的管理人員仍由總公司直接派出，而且高管成員幾乎清一色是日本人，中國(guó)員工的級(jí)別最多升至課長(zhǎng)一職。
在歐美企業(yè)，中國(guó)公司的員工被派到總部學(xué)習(xí)并不稀奇，但對(duì)于日本公司來說，派中國(guó)員工到總部“受訓(xùn)”的情況還很少出現(xiàn)。在眾多日本電器公司的科研部門中，也幾乎看不到中國(guó)人的身影，對(duì)中國(guó)員工的技術(shù)培訓(xùn)，僅僅停留在基礎(chǔ)層面。
這種唯我主義的人才晉級(jí)機(jī)制使得日本企業(yè)在中國(guó)很難吸收到優(yōu)秀的人才。
輕視，最后導(dǎo)致的就是巨大損失。
由于日本企業(yè)在中國(guó)啟用大量日本籍員工，且其勞動(dòng)力成本是中國(guó)的10倍，從而勢(shì)必驅(qū)動(dòng)日系電器產(chǎn)品成本的上升，進(jìn)而抬高市場(chǎng)價(jià)格，削弱產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。更要命的是，日本企業(yè)很可能一次又一次錯(cuò)過與中國(guó)市場(chǎng)對(duì)話和溝通的機(jī)會(huì)。
由于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)缺乏深入而細(xì)化的了解，日本電器在中國(guó)的營(yíng)銷渠道只能移植日本國(guó)內(nèi)的慣常做法。以手機(jī)為例，由于日系手機(jī)沒有像歐美手機(jī)那樣在中國(guó)真正進(jìn)行本土化運(yùn)作，而是采取了其在本土經(jīng)營(yíng)手機(jī)的方法，把銷售手機(jī)的希望寄托在獲得運(yùn)營(yíng)商訂單上，因此造成日系手機(jī)大面積喪失中國(guó)的零售市場(chǎng)；同時(shí)，由于日資手機(jī)企業(yè)高管層中缺乏對(duì)中國(guó)市場(chǎng)足夠了解的本土經(jīng)理人，因此造成了對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的遲鈍和轉(zhuǎn)身的困難，最終導(dǎo)致了日本手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)的集體被動(dòng)甚至出局。
由于通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新來制造電子設(shè)備，讓日本公司在上世紀(jì)70～80年代取代了美國(guó)。并且在此后的10多年中，日本企業(yè)一直躺在技術(shù)資源的雄厚積累上高枕無憂。
不過，當(dāng)日本電器制造商們依托著一個(gè)又一個(gè)的新技術(shù)走上全球電子產(chǎn)品的強(qiáng)人位置時(shí)，也為自己跌入技術(shù)“狂人”的泥潭埋下了伏筆。
“技術(shù)索尼”是人們對(duì)日本電器企業(yè)的一個(gè)濃縮性概括，也是日本企業(yè)家們進(jìn)行自我炫耀的旗幟。反映到產(chǎn)品形象上，日本電器似乎總是高端、高附加值和高想象力的一個(gè)代表�？杀氖牵瑤缀跛械娜毡倦娖髌髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者都十分信奉技術(shù)支撐下的高端生產(chǎn)路線，結(jié)果讓自己陷入到了“高處不勝寒”的被動(dòng)。
以日立為例，早在3年前，日立就放棄了低端家電市場(chǎng)并將重心轉(zhuǎn)移到了高端家電領(lǐng)域。日立相信以自己的技術(shù)開發(fā)能力進(jìn)入中國(guó)的背投、等離子電視地帶完全可以制勝中國(guó)電視產(chǎn)品的消費(fèi)空間。
然而，中國(guó)市場(chǎng)并沒有完全按照日立的意愿向高端發(fā)展，以液晶為代表的高端家用產(chǎn)品市場(chǎng)的大幅增長(zhǎng)，從2005年下半年才剛剛開始，而且還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到國(guó)內(nèi)彩電銷售額的1%。而日立面臨的更為嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，則是國(guó)內(nèi)外家電巨頭早已在平板電視等高端領(lǐng)域做起了文章。而且國(guó)外和國(guó)內(nèi)的家電廠商在低端市場(chǎng)也建立了品牌上的優(yōu)勢(shì)，日立在低端領(lǐng)域從此失語。
實(shí)際上，日本企業(yè)曾擁有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)如今已經(jīng)開始被解構(gòu)。
自從2005年以硅谷為中心的電子產(chǎn)業(yè)迅速膨脹之后，技術(shù)已不再是高不可攀的壁壘，一些主導(dǎo)技術(shù)孵化的主陣地不再為大公司的研究機(jī)構(gòu)所把持，除此之外還有更多擁有巨大商業(yè)前景的種子公司或者干脆就是個(gè)人。因此，電子產(chǎn)品的高端作業(yè)也不再是日本企業(yè)包打天下。面對(duì)這樣的技術(shù)生態(tài)，日本電器業(yè)也開始放低姿態(tài)，嘗試向中低端市場(chǎng)滲透。如索尼在前不久宣布將多款筆記本價(jià)位降低至8000元以下，并完成了將低端產(chǎn)品的生產(chǎn)及研發(fā)向中國(guó)的轉(zhuǎn)移。
可是，日本企業(yè)“向下走”并不那么容易。在中國(guó)市場(chǎng)，日本電器產(chǎn)品所積累的客戶和用戶群體已經(jīng)對(duì)其產(chǎn)生了較為深刻的價(jià)值認(rèn)同感、品牌依賴度。如果日本電器放棄高端形象的定位，產(chǎn)品價(jià)格勢(shì)必越調(diào)越低，加之巨額的虧損，將會(huì)更少有資金支撐其品牌的培育和拉升、市場(chǎng)的開拓和技術(shù)的研發(fā)等。久而久之，日本電器必將變成“大路貨”。
顯見，日本企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)陷入到“兩難”困境中：堅(jiān)持高端，市場(chǎng)份額就無法維持，要走低端，品牌形象就有危險(xiǎn)。
擴(kuò)張，這個(gè)詞語在日本企業(yè)里，是鮮明的動(dòng)詞。
打開日本電器企業(yè)的成長(zhǎng)記錄，人們會(huì)很輕松地瀏覽到過去他們走過的由技術(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)開始瘋狂“圈地”擴(kuò)張的歷史。
以索尼、東芝等為代表的日本電器企業(yè)長(zhǎng)期沉溺于戴明（Deming）和朱蘭（Juran）的管理理論，也就是帶領(lǐng)他們走向早期成功的“多角化擴(kuò)張戰(zhàn)略”和“資本融資戰(zhàn)略”，而這些戰(zhàn)略也鍛造出了日本企業(yè)不同于歐美企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：只要認(rèn)為有賺錢的好前景就投錢。
以日立為例，作為最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資企業(yè)之一，日立在創(chuàng)下了建立中國(guó)首家顯像管電視生產(chǎn)廠等諸多第一記錄之后，隨即抽身進(jìn)入了中國(guó)的能源、交通、信息通信、數(shù)字媒體、生命科學(xué)等許多領(lǐng)域，即便是日立日前所敲定的在華9大重點(diǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也給人一個(gè)十分龐雜的印象。因此，今天的日立在許多中國(guó)消費(fèi)者的目標(biāo)訴求之中已經(jīng)變得面目全非。
據(jù)零點(diǎn)公司調(diào)查，18%的中國(guó)消費(fèi)者不了解“日立”這個(gè)產(chǎn)品，31%的消費(fèi)者認(rèn)為日立是一家IT企業(yè)；在接受調(diào)查的人群中，20歲以下的消費(fèi)人群對(duì)日立品牌基本沒有印象，20歲~30歲的消費(fèi)人群中，對(duì)日立有了解的也僅占17%。
而這種無法研判好壞的通吃路線，卻已經(jīng)在其他日本電器企業(yè)中完美地復(fù)制。
如果有人要問索尼是什么？可能誰都不能給出一個(gè)清晰的回答。娛樂、影音、游戲、在線下載、消費(fèi)電子？索尼已經(jīng)在不知不覺中從單一的消費(fèi)電子領(lǐng)域延展得讓人摸不到頭腦。
而松下的趨勢(shì)更明顯。從冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電、音箱、小家電、熱水器、微波爐等，松下幾乎涵蓋了家電類的所有產(chǎn)品。但令人尷尬的是，松下在中國(guó)市場(chǎng)上作為領(lǐng)導(dǎo)者或第一陣營(yíng)的產(chǎn)品卻并不多。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前松下的產(chǎn)品只有洗衣機(jī)排在行業(yè)第5，冰箱排在行業(yè)第10，微波爐排在行業(yè)第5。
至于東芝，其在全球開展的業(yè)務(wù)中的絕大部分都已經(jīng)引入中國(guó)市場(chǎng)，既有參與社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和電子元器件的生產(chǎn)，又生產(chǎn)直接面對(duì)消費(fèi)者的數(shù)碼產(chǎn)品和家用電器。
拉長(zhǎng)產(chǎn)品戰(zhàn)線同時(shí)不斷強(qiáng)化業(yè)務(wù)主導(dǎo)板塊是企業(yè)多元化的最高境界，但可惜的是日本電器企業(yè)修煉的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。日益虛弱的業(yè)績(jī)說明了日系電器已經(jīng)沒有強(qiáng)勢(shì)的業(yè)務(wù)主導(dǎo)板塊作支撐，或者說原有主導(dǎo)業(yè)務(wù)正在被稀釋。
日立曾在中國(guó)市場(chǎng)唱主角的家電產(chǎn)品陣營(yíng)日益收窄，除了空調(diào)外，彩電產(chǎn)品只有背投和等離子電視等高端產(chǎn)品，數(shù)量不過十幾款，這是造成日立銷量日減、品牌知名度日漸下滑的主要原因。
對(duì)于整個(gè)日本電器企業(yè)而言，奉行“無所不包”的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，最終只能驅(qū)使他們?cè)谑袌?chǎng)的選擇上看重短期的投資回報(bào)率，而不重視長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展前景；只看重滿足消費(fèi)者訴求的能力，而不重視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。
日本企業(yè)的向心力是巨大的，有人說這是因?yàn)槿毡久褡宓奈涫康谰裱莼癁楝F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的凝聚力而造成的。而在武士道精神中，真正核心的就是堅(jiān)持、忍耐與不妥協(xié)�？梢哉f，日本企業(yè)完全繼承與發(fā)揚(yáng)了這些精神體制。也正是這樣的精神，讓日本經(jīng)濟(jì)在二戰(zhàn)后一片空白中迅速崛起。
但不可否認(rèn)的是，世界在發(fā)展，市場(chǎng)形式也在演變，當(dāng)初所堅(jiān)持的東西是否還適應(yīng)眼下的潮流與需求呢？日本企業(yè)似乎并不愿意去思考這樣的問題，他們只是堅(jiān)持著，再堅(jiān)持著，逐步發(fā)展到如今的一種偏激與固執(zhí)。
最明顯的例子就是由“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在40年前始創(chuàng)的事業(yè)部制。
例如，日立目前在華企業(yè)達(dá)到了122家，但這些企業(yè)都是各做各的業(yè)務(wù)；松下在中國(guó)除一個(gè)總的投資機(jī)構(gòu)外，各個(gè)投資子公司都單獨(dú)核算，營(yíng)銷自建網(wǎng)絡(luò)，所有體系都獨(dú)立運(yùn)作。
事業(yè)部長(zhǎng)不是接受最高領(lǐng)導(dǎo)決定繁榮縱向的管理者，而是接受最高領(lǐng)導(dǎo)分來一部分權(quán)力的管理者，各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，但不承擔(dān)母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這種松散型的組織結(jié)構(gòu)和管理體制當(dāng)然能夠最大化地刺激子公司的潛在能量。
但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加劇，要求企業(yè)機(jī)動(dòng)性與整體調(diào)度相配套時(shí)，日本企業(yè)卻表現(xiàn)出了一種不適應(yīng)。高度自治的業(yè)務(wù)部門不僅使公司內(nèi)部難以得到有效的溝通，而且使得企業(yè)各個(gè)管理層級(jí)之間無法就管理目標(biāo)進(jìn)行迅速而徹底的協(xié)商。
如今，松下幾乎已經(jīng)被人淡忘，曾經(jīng)的氣派與榮耀都隨著一代領(lǐng)袖的離去而遠(yuǎn)逝。
“許多成功的企業(yè)家都是偶然的，松下幸之助雖然有過人的吃苦精神，但作為一個(gè)企業(yè)家，他并沒有多少管理水平與創(chuàng)新水平可言，一切僅僅是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的環(huán)境與機(jī)遇。當(dāng)然，對(duì)那個(gè)時(shí)代的企業(yè)家也不能用現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)去苛求！”世界名牌協(xié)會(huì)的國(guó)際營(yíng)銷大師科特爾這樣描述道。
人物往往時(shí)過境遷，同樣，企業(yè)文化也需要與時(shí)俱進(jìn)。日本企業(yè)文化不可否認(rèn)有著其優(yōu)勢(shì)的一面，堅(jiān)定苛守的團(tuán)結(jié)與拼搏，讓日本締造了家電領(lǐng)域的神話。但片面苛守不懂變通，顯然無法適應(yīng)眼下這個(gè)多變的市場(chǎng)環(huán)境。
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