四川長虹集團(tuán)的“大”戰(zhàn)略

贏與虧之間

    2013年一季度，好消息和不好的消息都縈繞在長虹集團(tuán)周圍，讓這家中國的巨型 3C和家電企業(yè)的未來變得神秘莫測。

    4月19日，四川長虹(600839)、華意壓縮(000404)、美菱電器(000521)同時發(fā)布 2013年一季報。四川長虹2013年一季度凈利潤達(dá)1.48億元，同比增長39.91%；美菱電器2013年一季度凈利潤達(dá)4087.78萬元，同比增長18.12%；華意壓縮一季度凈利潤達(dá)3575.68萬元，同比大增586.94%。而此前的4月18日晚，長虹佳華(8016.HK)也公布了2013年一季度財報，受IT分銷業(yè)務(wù)的增長影響，營業(yè)額同比大增7.9倍達(dá)到46.79億元，凈利潤6004萬元，一舉扭虧（2012全年虧損1008萬元，其中一季度虧損49萬元）。

    以上四家企業(yè)都是長虹集團(tuán)實際控制下的上市公司，也被稱為“長虹系”。其中，四川長虹主營黑電和部分軍工電子產(chǎn)品，并是美菱電器的第一大股東、控制華意壓縮。美菱電器是長虹旗下的白電平臺，主營業(yè)務(wù)是冰箱冰柜洗衣機(jī)和空調(diào)等白電產(chǎn)品；華意壓縮則是國內(nèi)最大的冰箱壓縮機(jī)供應(yīng)商，也是美菱電器的最重要上游供應(yīng)商之一；長虹佳華是長虹系旗下的IT分銷和小數(shù)碼產(chǎn)品平臺。

    長虹系四大上市公司全線飄紅的業(yè)績，雖然可喜可賀，但是亦不能完全掩蓋住那些不好的消息的“傳播”。

    四川長虹（600839）2月份一份公告透露，“為避免經(jīng)營風(fēng)險，該公司將不參與對安徽鑫昊等離子顯示器件有限公司的增資”。

    安徽鑫昊是一家合肥市政府投資并主導(dǎo)的、對日“等離子面板線”技術(shù)和產(chǎn)能引進(jìn)項目的實體。雖然其投資主要來自于合肥市政府部門和相應(yīng)的銀行貸款，但是有消息稱，鑫昊在2009年初創(chuàng)之時，“就有一個數(shù)十人組成的長虹團(tuán)隊低調(diào)入住，負(fù)責(zé)從技術(shù)到管理的各個重要部門”。而長虹集團(tuán)主導(dǎo)的四川虹歐等離子項目，則是我國最大的等離子顯示項目，初期預(yù)計總投資達(dá)60億元。長虹整合鑫昊將有利于國內(nèi)等離子產(chǎn)業(yè)的布局集中化。此前長虹曾經(jīng)承諾最終收購鑫昊的控制權(quán)。但是目前看來，這項交易已經(jīng)停止。長虹對此項交易的謹(jǐn)慎退避，被認(rèn)為是長虹系實際已經(jīng)承認(rèn)“等離子項目”投資失策的標(biāo)志之一。此前，2012年下半年，四川長虹已經(jīng)終止長虹集團(tuán)將其等離子顯示技術(shù)主要來源方，歐麗安（ Orion PDP）公司股權(quán)納入四川長虹上市公司的計劃。

    來自一月份的另一份不好的消息是，長虹集團(tuán)掌控長虹系“手機(jī)”平臺，“擬收購國虹通訊股權(quán)的計劃”也已經(jīng)在1月16日宣布流產(chǎn)。四川長虹公告稱，其收到INFOBEYOND LIMITED《關(guān)于終止向四川長虹電器股份有限公司轉(zhuǎn)讓本公司持有的國虹通訊20%股權(quán)的函》，已經(jīng)無法繼續(xù)按計劃實施對國虹通訊、以及其主要控股公司重慶國虹和深圳凱，總計達(dá)65%股權(quán)的收購計劃。

    此前，長虹將“全方位的向智能過渡”列為公司的發(fā)展目標(biāo)。對國虹通訊收購的暫時困境，必然有礙于長虹實現(xiàn)在“智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈”上的有效成長。雖然長虹表示，即便不實現(xiàn)絕對控股國虹通訊，國虹通訊依然是長虹的下屬企業(yè)之一，長虹依然是實際的大股東。

    對于以上這些信息，各種解讀不斷，有好言也有惡語。但是，“長虹系”是一個大家族。這就如同樹大了總會有些蛀蟲和螞蟻一樣，不能苛求長虹每時每刻每個細(xì)節(jié)都給投資人回報以“ 最好”的消息。筆者想在此指出的問題是，以上提到的長虹系的各項業(yè)務(wù)，無論是好是賴，他們居然都是長虹近七八年內(nèi)騰挪出的“新業(yè)務(wù)”。

長虹的“成長”進(jìn)行時

    2005年11月，美菱電器發(fā)布公告稱：據(jù)協(xié)議，格林柯爾擬將其持有的美菱電器公司境內(nèi)法人股82852683股(占本公司已發(fā)行總股本的20.03%)轉(zhuǎn)讓給四川長虹。這使得耗時長達(dá)一年半的，被家電業(yè)界稱為“黑吃白”典型案例的，長虹美菱并購案終于圓滿收場。雖然1.74億的并購額并不大，但是此舉卻意味著長虹在全家電產(chǎn)業(yè)線上的重要突破。收購美菱，不僅使得長虹在冰箱市場成為一線玩家，同時長虹也承諾了將空調(diào)業(yè)務(wù)適時注入美菱——長虹系多了一個專職的“白電”運(yùn)營平臺。（2009年12月 9日，美菱電器以3.9356億元成功競買母公司持有的長虹空調(diào) 100%股權(quán)和中山長虹90%股權(quán)。）此后的數(shù)年的時間內(nèi)，美菱營收實現(xiàn)了翻兩番的增長。

    2006年7月8日，在內(nèi)蒙古召開的長虹佳華代理商大會上，長虹集團(tuán)董事長趙勇對代理商宣布，長虹已經(jīng)完成了對長虹佳華的收購。而在此前的3月，長虹將“長虹朝華”更名為了“長虹佳華”，并以90%的股份形成絕對控制地位。而在收購之前，長虹持有長虹朝華51%的權(quán)益，朝華集團(tuán)子公司上海朝華科技公司則占股39%，祝劍秋代表公司管理層占股10%。這意味著長虹徹底從朝華集團(tuán)手中得到了“長虹佳華”，完成了在3C通路這條產(chǎn)業(yè)鏈的既定戰(zhàn)略布局。此前，04年上半年開始，朝華集團(tuán)的虧損額逐季遞增，05年第一季度已達(dá)3292.54萬元。幸得到長虹1億元的資金支持，朝華才能解燃眉之急。朝華集團(tuán)放棄長虹佳華后意味著，這家國內(nèi)一線的分銷企業(yè)已經(jīng)與“IT分銷”再無瓜葛，剩余的業(yè)務(wù)將主要集中在“小數(shù)碼產(chǎn)品”上。而長虹通過此舉獲得了在“IT”戰(zhàn)略線上躍進(jìn)的一個有力“支點”。（時任，長虹集團(tuán)董事長趙勇為長虹劃分出了未來的五大產(chǎn)業(yè)布局：信息家電產(chǎn)業(yè)、IT產(chǎn)業(yè)、通訊產(chǎn)業(yè)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)、內(nèi)容與服務(wù)提供產(chǎn)業(yè)。這其中IT產(chǎn)業(yè)的重要棋子之一就是長虹佳華。）

    2007年底，四川長虹以23401.1萬元成功拍得9710萬股華意壓縮(000404)股權(quán)，成為了華意壓縮的控股股東。華意壓縮是國內(nèi)一線冰箱壓縮機(jī)廠商，而此時的長虹系的美菱冰箱已經(jīng)基本穩(wěn)固住了市場一線、三甲品牌的地位。對華意壓縮的整合可為長虹系最強(qiáng)勢的白電產(chǎn)業(yè)線：冰箱，打通關(guān)鍵上游產(chǎn)業(yè)鏈。不過此項收購后，投資市場的反應(yīng)卻不一：收購消息公布后，首個交易日，華意壓縮 (000404)以9.5元開盤，最低至9.39元，幾近跌停；收購方四川長虹開盤漲停，當(dāng)日漲幅超5%。但是，事后華意壓縮的成長卻證明“長虹是一個很了不起的操盤手”。

    2008年，華意壓縮旗下的加西貝拉與浙江大學(xué)譚建榮院士團(tuán)隊合作建立了行業(yè)首家院士專家工作站，至此華意壓縮成為那時我國唯一掌握變頻壓縮機(jī)研發(fā)制造的企業(yè)。2012年，在長虹的支持下，華意壓縮收購了西班牙Cubigel公司，其為全球第四大輕型商用壓縮機(jī)制造商。收購Cubigel公司相關(guān)資產(chǎn)，使華意壓縮在輕型商用壓縮機(jī)生產(chǎn)研發(fā)能力和在歐洲市場的運(yùn)作能力上得到了很大的提升。 2012年長虹壓縮機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)量達(dá)到2831萬臺，約占全球市場份額的15%~20%，占國內(nèi)市場的26.44%，連續(xù)第三年成為全球壓縮機(jī)第二。2013年華意壓縮的經(jīng)營目標(biāo)為實現(xiàn)壓縮機(jī)銷量突破3000萬臺,主營收入達(dá)到56 億元(較12年增長9.38%)�！�—這將使華意壓縮在全球“冰壓”市場能夠穩(wěn)坐第二，并窺伺第一。

    2007年11月，長虹主導(dǎo)的四川電子軍工集團(tuán)正式注冊，2008年4月底正式掛牌。其主要成員包括，1998年原長虹集團(tuán)董事長倪潤峰主刀收購的五洲電源廠，趙勇時代以行政劃撥接收的華豐集團(tuán)、廣元零八一電子集團(tuán)。這些板塊構(gòu)成了長虹集團(tuán)又一優(yōu)質(zhì)電子產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)和市場鏈條。作為長虹軍工布局的一部分，2008年1月，四川長虹以33,284.44萬元，向長虹集團(tuán)收購了長虹電源100%股權(quán)，已解決子母公司間的同業(yè)競爭問題。對于軍工產(chǎn)業(yè)，長虹的目標(biāo)是打造西南地區(qū)最大的軍工電子集團(tuán)。

    過去數(shù)年間長虹的成長也并不僅僅來自于上市公司部分的并購，更來自于非上市公司部分的并購、拓產(chǎn)等。

    2005年長虹集團(tuán)董事長邀請了TCL通訊原來的掌舵者萬明堅籌備組建國虹通訊，進(jìn)入移動通訊終端領(lǐng)域。作為TCL手機(jī)產(chǎn)業(yè)線的掌舵人，萬明堅被認(rèn)為“擁有該行業(yè)的渠道和人脈資源” 。后來的事實也證明，萬明堅卻是為長虹帶來了“手機(jī)產(chǎn)業(yè)快速布局”所需要的人脈資源。

    雖然，自09年開始，智能時代的到來使得萬明堅的原有營銷方式和產(chǎn)品策略不再適應(yīng)市場發(fā)展的需要，但是長虹并沒有打算放棄手機(jī)業(yè)務(wù)：長虹集團(tuán)2012年與鴻海集團(tuán)合資，計劃投資5 億美元在綿陽建設(shè)年產(chǎn)能突破5000萬臺的智能手機(jī)制造基地——以規(guī)模論，這將是長虹歷史上可以列入前三位的投資計劃之一。這也是長虹渴望絕對控股“國虹通訊”的原因之一。但是作為炙手可熱的香饃饃， “約1.75億元受讓 INFOBEYOND LIMITED持有的國虹通訊20%的股權(quán)，同時長虹的子公司香港長虹擬以2168 萬元收購深圳凱虹6%的股權(quán)，以約2336萬元收購重慶國虹6%的股權(quán)”的“報價”，并沒有打動國虹的外方股東，更沒有打動實際操盤者“萬明堅”。長虹圍繞手機(jī)業(yè)務(wù)控制權(quán)的博弈必然還會繼續(xù)。

    2007年4月，“長虹東元空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)線項目”開工，項目首期投資4億元。該項目是長虹空調(diào)（亦是長虹最早的大白電產(chǎn)品）的上游支撐項目。合作方東元是一家臺灣的電子、通信、家電等多棲企業(yè)。其在上世紀(jì)90年代初，與全球著名空調(diào)壓縮機(jī)廠商東芝建立合作關(guān)系，引入了空調(diào)壓縮機(jī)產(chǎn)品線。目前，該項目正在進(jìn)行二期工程的論證。

    2007年長虹開工的另一個項目則是虹歐PDP項目。長虹通過曲線收購的方式，獲得了韓國歐麗安公司的控制權(quán)，也借此獲得了等離子顯示產(chǎn)品的核心技術(shù)——值得一體的是，這是少數(shù)國內(nèi)企業(yè)在國際收購中，成功繞過技術(shù)所有權(quán)國政府，獲得另一國的企業(yè)手中核心技術(shù)所有權(quán)的案例。藉此，長虹擬通過投資60億元人民幣建設(shè)先進(jìn)的等離子面板生產(chǎn)線，進(jìn)而在平板顯示上游行業(yè)“占據(jù)一定的地位”。

    該項目的實施本身在技術(shù)路線上是成功的。但是，在長虹曲線獲得韓國等離子技術(shù)之后，韓國另兩家等離子技術(shù)擁有者，三星和LG進(jìn)行了成功的反擊，加上臺灣液晶面板從業(yè)者的配合，日本松下在等離子產(chǎn)品上對壟斷的追求，長虹等離子產(chǎn)業(yè)線，自投產(chǎn)以來就面臨了“全行業(yè)性”的絞殺：玩家過少，又?jǐn)橙诉^多，這樣的市場局面使得等離子電視在中國市場未興起就已失敗。

    但是，進(jìn)入顯示產(chǎn)業(yè)上游的既定戰(zhàn)略并沒有因為長虹對等離子的投入巨大而形成一些評論中認(rèn)為的“孤注一擲”的形態(tài)。相反長虹還有后手：長虹OLED項目。同樣是2007年，12月15日，四川長虹發(fā)布公告稱，長虹將在成都投資3.6億元與成都高新投資集團(tuán)有限公司合資成立虹視公司，進(jìn)軍 OLED（有機(jī)電致發(fā)光顯示器）產(chǎn)業(yè)。2008年4月28日，投資追加到7.05億元的長虹OLED項目開始施工。長虹OLED項目部分核心技術(shù)支持也來自于此前收購的韓國歐麗安公司，同時長虹還與清華大學(xué)、電子科技大學(xué)等高校就OLED技術(shù)建立了合作關(guān)系。

    目前虹視OLED項目一期工程PMOLED量產(chǎn)線已于2010年4月1日正式投入試生產(chǎn)，設(shè)計年產(chǎn)能為1200萬片（以1"計算）。2009年12月已啟動AMOLED中試線建設(shè)，并已擁有完整的PMOLED實驗室及AMOLED面板實驗室。與此同時的是，全球幾乎所有面板產(chǎn)業(yè)巨頭都已經(jīng)啟動不同等級的OLED顯示產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化項目。這也側(cè)面證明了長虹此前決策的正確性。

    除了以上提到的“大”型項目外，長虹過去的七八年來，還在液晶模組、IC設(shè)計、軟件等領(lǐng)域加強(qiáng)了投入。在彩電等產(chǎn)品的自用IC產(chǎn)品和軟件項目上的自主地位大大加強(qiáng)。同時，長虹更加強(qiáng)調(diào)服務(wù)化的企業(yè)戰(zhàn)略、更加注重家電與IT的融合，并將智能化和服務(wù)化作為未來產(chǎn)業(yè)技術(shù)和市場戰(zhàn)略演進(jìn)的主要方向。這些和長虹的大量并購、內(nèi)部重組、以及新項目的建設(shè)一起構(gòu)成了整個“大長虹”戰(zhàn)略。

    基于此等戰(zhàn)略，長虹集團(tuán)在2011年提出了這樣的目標(biāo)：到2013年長虹力爭實現(xiàn)“ 銷售收入破1000億元、凈資產(chǎn)倍增至400億元”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上，2015年長虹集團(tuán)整體收入將達(dá)到1500億元。

成功的“產(chǎn)業(yè)投資者”

    “由繁入簡”！長虹過去七八年間的投資雖然規(guī)模巨大、內(nèi)容繁雜、領(lǐng)域頗廣，但是歸根到底卻只是兩條線：

    第一是，在產(chǎn)業(yè)橫行上，以家電產(chǎn)業(yè)為中心，利用美菱和長虹兩個品牌的資源，面向3C融合的趨勢，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)覆蓋力的建設(shè)。這方面的成績主要體現(xiàn)在通過收購美菱電器，長虹在冰箱行業(yè)成為業(yè)界三甲之一；通過長虹佳華進(jìn)入IT分銷和小數(shù)碼市場；整合軍工電子和民用電子形成資源集約化的優(yōu)勢；設(shè)立手機(jī)業(yè)務(wù)平臺、開拓手機(jī)產(chǎn)品線和市場。

    第二，以家電和3C多元化為基礎(chǔ)，縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈，掌控上游市場話語權(quán)。這方面長虹的動作要比簡單的橫向擴(kuò)張還要大。成功的案例包括，華意壓縮成長為全球第二的冰箱壓縮機(jī)企業(yè)；建立自己的空調(diào)壓縮機(jī)產(chǎn)業(yè)，獲得空調(diào)行業(yè)的上游技術(shù)；獲取并建立包括等離子、OLED、液晶模組在內(nèi)的新型顯示技術(shù)和產(chǎn)業(yè)能力；建立自主的IC和軟件研發(fā)能力。

    一橫一縱，構(gòu)成了長虹十字交叉的“戰(zhàn)略版圖”。圍繞家電和3C融合這個大趨勢，圍繞核心部件和新型技術(shù)兩個大方向，集合了研發(fā)、設(shè)計和制造，硬件和軟件體系的長虹集團(tuán)的身板非常之大：其中僅上市公司就已達(dá)到4家之多。但是，這么大的身軀，卻是在過去的七八年內(nèi)，長虹的所謂傳統(tǒng)主業(yè)，彩電業(yè)務(wù)遭受了由傳統(tǒng)顯示向平板顯示轉(zhuǎn)型的沖擊下快速聚集和發(fā)展起來的。其產(chǎn)業(yè)魄力和成長速度不由得令人嘆為觀之。

    也正因如此，長虹也被人比喻為“行業(yè)內(nèi)的風(fēng)險投資人”。不過，筆者認(rèn)為投資人的角色是有的，但是長虹卻不是風(fēng)險投資，而是典型的行業(yè)投資者。

    有人曾經(jīng)比較過經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家的區(qū)別。并指出，經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究的規(guī)律對于企業(yè)家未必有價值。因為企業(yè)家不僅是文科生，他也是理科生：他不僅要考慮投資上的經(jīng)濟(jì)可行性，也要考慮技術(shù)和工程自身的可行性。企業(yè)家一定是一個具體的產(chǎn)品線內(nèi)的經(jīng)濟(jì)專家，同時也是這個產(chǎn)品線內(nèi)的規(guī)劃專家。只有這樣的人，才能成功領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)前進(jìn)，并走向勝利。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家，諸如郎咸平等，他們卻缺乏行業(yè)性的知識：比如郎咸平在批評中國國內(nèi)液晶面板投資過剩的時候，就沒有認(rèn)真的思考過這個行業(yè)為什么大家都在投資，液晶和OLED又有何繼承關(guān)系的問題，更沒有理性分析出一條可行的“民族面板業(yè)” 的出路。

    實際上，除了知識面的不同，企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家還有另一個巨大區(qū)別：前者是實干主義者，如長虹的趙勇；后者是研究主義者，如那些經(jīng)常在媒體上發(fā)表評論的分析家（比如愛批評長虹等離子項目的劉步塵先生）。

    對于實干家，必須有一條路來走，無論對與錯，風(fēng)險幾何，不走是不行的。但是對于研究主義者，他們可以指出很多的風(fēng)險，卻未必有責(zé)任給出一條“可行的出路”，更甚至經(jīng)濟(jì)學(xué)家中的極少部分，只是“事后諸葛亮”型的總結(jié)主義者。

    長虹在選擇的一系列投資項目上，必然表現(xiàn)出風(fēng)險控制的經(jīng)濟(jì)學(xué)和投資學(xué)特色，但是卻更表現(xiàn)出了行業(yè)專家和企業(yè)家那種勇于前進(jìn)的“產(chǎn)業(yè)投資者”的形態(tài)。這就是，為什么長虹選擇的增量項目始終保持：縱向產(chǎn)業(yè)延伸鏈條大于橫向擴(kuò)展鏈條的原因：典型的風(fēng)險投資則樂于通過橫向擴(kuò)展稀釋風(fēng)險。

    長虹在橫縱版圖的開闔之中，特別強(qiáng)調(diào)了對產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的把控力，尤其是將獲得下游市場份額和掌控上游產(chǎn)品技術(shù)同步結(jié)合，構(gòu)成了企業(yè)前進(jìn)的關(guān)鍵動力。對于長虹這類巨頭，這種掌控核心技術(shù)，并藉此掌控產(chǎn)品自身形態(tài)的方式才是保障持續(xù)性成長的“根源”所在。

    冰箱和空調(diào)眼下最火的技術(shù)是什么：答案是節(jié)能。而節(jié)能必然要求高端的壓縮機(jī)技術(shù)。長虹目前已經(jīng)建立起基于自主化制造的壓縮機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈。尤其是同時具有空調(diào)和冰箱兩條壓縮機(jī)技術(shù)線的布局，在國內(nèi)家電行業(yè)內(nèi)絕對是鳳毛麟角。其中，華意壓縮的冰箱用壓縮機(jī)市場能力，在國內(nèi)已經(jīng)無出其右者。美菱推出的雅典娜高端冰箱的成功就基于華意壓縮高端壓縮機(jī)產(chǎn)品的支持和保障。

    在黑電方面，長虹也不是有些評論中“等離子的選擇性失明”主義者。國內(nèi)等離子電視市場萎縮，與長虹獲得等離子量產(chǎn)技術(shù)之后的多方絞殺關(guān)系密切。其中，三星和LG主動減少在華等離子市場的推廣，進(jìn)而加大等離子競爭產(chǎn)品液晶電視的推廣，在整體市場快速的轉(zhuǎn)型中，起到了關(guān)鍵性的作用。筆者認(rèn)為，從技術(shù)路線和策略上長虹等離子項目是成功，它至少花錢買來了真正的技術(shù)，并建立起了商業(yè)化的能力，進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)能力的本地化消化。長虹的失策不在于沒有預(yù)見到“液晶為主等離子為輔” 的市場格局，而在于沒有預(yù)見到自產(chǎn)等離子之后來自等離子陣營和液晶陣營，國內(nèi)外競爭者、上下游從業(yè)者的多重拋棄和絞殺。

    實際上，長虹在07年介入等離子項目的時候，就已經(jīng)明確知道這個項目的生命周期長度。典型的證據(jù)是，長虹同步投入的OLED項目。將技術(shù)上易于實現(xiàn)、投資規(guī)模也更小的等離子項目作為切入點；同時將OLED項目作為未來的長遠(yuǎn)技術(shù)路線，實現(xiàn)一個近期、一個遠(yuǎn)期的兩條技術(shù)路線走路的方案，對于國內(nèi)彩電企業(yè)不失為一種風(fēng)險折中的“向上游掌握核心話語權(quán)”的最佳路線選擇。

    對于那些善于批評長虹的人，筆者要問的是“除了以上的方案，誰還有更好的方案，支持長虹的平板顯示產(chǎn)業(yè)發(fā)展嗎”？不要只看見等離子項目遭逢的市場壓力，國內(nèi)液晶面板第一、全球第五的京東方不也在不斷的虧損和扭虧，投資與再投資中“拼命”的努力嗎？

    如果當(dāng)初長虹選擇的是投資液晶，拿出兩三百個億，恐怕長虹就沒有能力投資其它產(chǎn)業(yè)線了：那樣長虹面臨的風(fēng)險將更為巨大；同時長虹液晶面板也不一定就能很好的盈利（液晶之父夏普的巨虧就是很好的例子），因此市場批評的聲音也未必會少多少——更可能的是，由于液晶項目自身的巨大，長虹遭受的批評更多、更尖刻（京東方就是最好的例子）。

    在過去的七到八年內(nèi)，長虹做的事情，歸結(jié)起來十分有限：在適當(dāng)?shù)姆矫�，以適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險和成本成長。這其中有失誤（有哪一個人能保障七八年內(nèi)七八項的大型戰(zhàn)略投資完全沒有失誤呢？），但是更有成就和成功。至少，在今天的國內(nèi)家電領(lǐng)域，長虹不是規(guī)模最大的，但是確是在過去的數(shù)年內(nèi)擴(kuò)張最快的之一；長虹不是產(chǎn)品線最全的，但卻是在核心上游延伸上最深入的，產(chǎn)業(yè)技術(shù)支撐最深厚的；長虹不是最賺錢的，但卻是掌控有最多的朝陽門類的核心產(chǎn)業(yè)線的企業(yè)。

    雖然，多年的高速成長，也為長虹積累了一些新的問題：小的問題比如美菱品牌的使用權(quán)外流的問題；大的問題比如雙品牌運(yùn)作的文化和管理層面的整合問題；以及那些整個家電行業(yè)都必須解決的課題，如國際化、智能化、IT與家電的融合等等。但是，對于任何企業(yè)，有問題存在都是常態(tài)。

    在這些方面，無論長虹多么聰明，或者怎樣來做，都會有一堆風(fēng)險等在那里！長虹，作為一個企業(yè)，趙勇作為一個企業(yè)家和實干型的領(lǐng)袖，他不能僅作理論上的風(fēng)險研究、在研討會上說的頭頭是道，而是要“親身涉險”，來實現(xiàn)那些偉大或者渺小的“細(xì)節(jié)”，并最終鑄成長虹的千億大廈。 2013年，長虹集團(tuán)1000億，這是一個目標(biāo)，但卻不是確定的任務(wù)。確定的任務(wù)更應(yīng)該是長虹要不斷變大、變強(qiáng)；變強(qiáng)、變大：這也是過去七八年趙勇班組帶領(lǐng)下長虹最大的變化——未來，無論是橫向的擴(kuò)展還是縱向的延伸，長虹都必須不斷成長，而無論風(fēng)險多大，去承擔(dān)風(fēng)險和非議，是實干者不能逃脫的宿命。