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“政策性”成長的隱患

2013年上半年，奧馬冰箱并不快樂。不僅2012財年年報和2013財年一季度報的數(shù)據(jù)并不樂觀，年中出現(xiàn)的“質(zhì)檢”危機更是令業(yè)界為奧馬的發(fā)展捏上了一把汗。 奧馬，2012 年年報顯示該公司全年實現(xiàn)主營收入34.57 億元，同比增長8.22%，實現(xiàn)利潤1.64 億元，同比增長12.24%。同時2013 年一季報顯示其實現(xiàn)主營收入8.21 億元，同比增長23.67%，實現(xiàn)利潤0.32 億元，同比增長9.57%——這些數(shù)字看起來并無大問題，而且欣欣向榮。但是，在關(guān)系到企業(yè)“成本”的數(shù)據(jù)上奧馬表現(xiàn)卻令人擔心 2012財年奧馬經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額-15.19億元，同比下滑150.24%，產(chǎn)品庫存量同比增加56.34%。2013年1季度，公司現(xiàn)金流量凈額-9126萬元，但財務(wù)費用、銷售費用、管理費用同比增長81.99%、52.87%、36.63%。 壞消息還不止這些。日前，陜西省質(zhì)監(jiān)局發(fā)布的質(zhì)量公告顯示，在今年二季度抽查的38批次電冰箱產(chǎn)品中，有2批次產(chǎn)品不合格，其中奧馬電器生產(chǎn)的型號為B CD -151B SJ的“奧馬”牌電冰箱被上黑名單。該款冰箱的“耗電量、冷凍能力、能源效率等級”項目被檢出不合格（國家強制標準，但是不是關(guān)鍵器件質(zhì)量問題）。此前，2011年奧馬冰箱也被質(zhì)檢部門檢查出類似的問題。 目前，奧馬遭遇的問題，在國內(nèi)家電業(yè)并不是特例。其反應(yīng)的是，在08年金融危機以來、在國家消費刺激政策下，一大批成長起來的三線本土品牌的共性的問題。這些企業(yè)的成長以“政策紅利”為主要基石，兼具對市場機遇的靈活把握。這種成長基礎(chǔ)使得這些企業(yè)很容易在“紅利政策”退出期遭遇“成長的煩惱”。 某種意義上，研究奧馬的問題，就是研究國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)，特別是冰洗空白電三大件產(chǎn)業(yè)的市場格局演變，尤其是本土三線品牌市場格局演變的問題。對這一問題的思考具有廣泛的共性意義。 2008年一場金融危機，使得國家出臺了4萬億刺激政策。在消費家電領(lǐng)域，先后有家電下鄉(xiāng)、以舊換新和節(jié)能補貼三大政策出臺。在這些政策的延續(xù)期內(nèi)，大家電產(chǎn)品平均售價被拉低5-10%個百分點，市場總?cè)萘恳蚕鄳?yīng)提升10個百分點以上。 特別是在農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場，紅利型的“政策”成功將大家電的消費水平從此前的“高端保有”，變成了新婚、新房市場基本普及、生活改良性市場6成以上普及率的“普及型保有”。這一變化使得家電市場在供給層面出現(xiàn)了“一定的賣方”市場。供給和需求之間的不對等、不直接對接和渠道的短期斷鏈，給予了新興家電品牌巨大的市場機會。 “紅利政策”對三線大家電品牌企業(yè)的影響主要體現(xiàn)在“超前成長”上。比如，奧馬并非在金融危機后，紅利政策出臺之際才進入自主品牌市場。這家號稱連續(xù)五年出口歐洲冠軍，和為惠而浦、伊萊克斯、TCL等多家國內(nèi)知名品牌做代工的企業(yè)，早在06年就已開始切入品牌冰箱市場。 不過，類似奧馬、韓電這批家電企業(yè)發(fā)展的最好、過的最滋潤的時候卻是金融危機后“紅利政策”的持續(xù)期。尤其是憑借家電下鄉(xiāng)市場，三線家電品牌市場規(guī)模、自主品牌產(chǎn)品市場比例、和銷售利潤水平三個關(guān)鍵“數(shù)據(jù)”全部顯著提升。 家電下鄉(xiāng)等紅利政策給予了很多小品牌成長的巨大機會，但是也同時帶來了一些品牌的成長煩惱：在08年以后的三年高速成長中，三線品牌普遍表現(xiàn)出“數(shù)量重于質(zhì)量”的成長結(jié)構(gòu)。企業(yè)相應(yīng)的管理能力的提升、企業(yè)制造環(huán)節(jié)的創(chuàng)新性和關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸、企業(yè)外部品牌建設(shè)和渠道建設(shè)的提升，都由于有“很好的銷量和利潤增長數(shù)據(jù)”，“忙于搶占政策紅利”而被“有意或者無意”的耽誤了下來。——這就為這批家電企業(yè)在紅利政策退出之后的成長埋下了隱患。

政策紅利退出后，市場隱現(xiàn)擠出效應(yīng)

政策紅利退出后，市場隱現(xiàn)擠出效應(yīng)

    任何以度過危機或者刺激經(jīng)濟為主的“財政措施”都會是臨時的措施。無論是家電下鄉(xiāng)，還是節(jié)能補貼，這類政策退出市場只是早晚問題。但是，企業(yè)的經(jīng)營卻需要繼續(xù)下去。

    政策紅利對企業(yè)造成的不利影響，不僅僅體現(xiàn)在企業(yè)的“成長結(jié)構(gòu)”：在政策紅利期更為傾向于“數(shù)量型”這一點上。紅利政策還會對未來市場產(chǎn)生“提前消費”的現(xiàn)象（透支市場）。同時，在紅利政策退出之后，強勢品牌的“競爭優(yōu)勢”也將更為明顯。

    以上這些“紅利政策”對家電市場的影響具有普遍性，并不是只是對奧馬這類三線明星企業(yè)影響較大，對海爾這類大型家電巨頭影響也會很大。而且，紅利政策的負面效應(yīng)也不單單是中國市場的產(chǎn)物。

    比如，日本三大彩電企業(yè)，夏普、索尼、松下在過去的兩個財年內(nèi)交出了“有史以來”最不光彩的業(yè)績表。其中，一個非常重要的原因就是：日本國內(nèi)彩電市場，數(shù)字節(jié)能電視補貼政策的退出影響。研究認為，日本這一政策雖然“力度大”，對相應(yīng)產(chǎn)品市場發(fā)展的推動作用明顯，但是在其到期后的負面影響也更為巨大：甚至部分時段日本國內(nèi)市場彩電銷量下滑超過一半。再加上國際市場金融危機導(dǎo)致的消費低迷，日圓升值導(dǎo)致的產(chǎn)品出口競爭力下降，共同構(gòu)成了日本三大彩電企業(yè)“危機”的根本原因。

    由此可以看出，全球市場都會面臨一個金融危機導(dǎo)致的消費低迷，和金融危機后各國經(jīng)濟刺激政策，最近兩年紛紛到期退出導(dǎo)致的“市場萎縮”和“品牌擠出”效應(yīng)。此外，人民幣的升值，也對國內(nèi)以代工為主業(yè)的家電廠商擁有一定的市場沖擊。

    在以上這些不利因素上，海爾、松下或者奧馬都不能成為幸免者。主要的區(qū)別在于各企業(yè)所處的市場環(huán)境、產(chǎn)品市場構(gòu)成不同，因此受到的負面影響的構(gòu)成結(jié)構(gòu)也不同；各企業(yè)自身實力水平不同，因此各企業(yè)對“紅利政策退出”的擠出效應(yīng)的承受能力、應(yīng)對能力也不同。

    在奧馬身上，以上種種不利因素的集中反映則是：庫存的提升、管理成本的上升、代工市場競爭的激烈化，以及品牌客戶變得“更為挑剔”導(dǎo)致凈利潤水平的下降趨勢。這些變化都系統(tǒng)的反映到了奧馬的2012年財報和2013年一季度報上。雖然奧馬整體還是一個增長性的企業(yè)，但是其面對的“結(jié)構(gòu)性”難題：比如成本結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)和自身制造產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)問題，卻由于市場環(huán)境的變化而在發(fā)酵。

    對于以上問題，筆者更愿意稱其為“成長的煩惱”。因為，這些問題的出現(xiàn)雖然有其特殊的歷史環(huán)境背景，但是更多的卻是一個企業(yè)和品牌成長所必須經(jīng)歷的過程。即便沒有政策紅利、沒有金融危機，奧馬也會遇到這些問題——因為奧馬在不斷的成長和壯大。它所需要的只是策略、時間和市場機遇。

   

機遇猶在，國內(nèi)大家電市場可深耕

機遇猶在，國內(nèi)大家電市場可深耕

    在過去的5年內(nèi)，國內(nèi)大家電市場最大的“機遇”空間是“政策紅利”。而政策紅利是一個意外的偶然因素，更是一個不可以長期依靠的因素。那么，思考政策紅利之外，還有那些利于三線大家電廠商成長的因素，就成了現(xiàn)在這種“政策紅利退出期”，家電廠商的最大的“眼前任務(wù)”。

    首先，對于政策紅利的思考，不能僅僅局限于“紅利”這個層面。對08年以來國家出臺的任何刺激政策的審視，都應(yīng)該以相應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段為基礎(chǔ)。為什么家電下鄉(xiāng)能夠促進農(nóng)村消費的增長呢？補貼固然是一部分，但是根本原因卻是：農(nóng)村市場本來就有家電消費的需求——政策紅利只不過是“火上澆油”，并不是烈焰升騰的根本。將以上提到的這個問題放大，則可看到：城市市場也擁有類似家電以舊換新的“升級消費需求”、類似于節(jié)能補貼的“高端消費需求”。

    本質(zhì)上，國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)，尤其是看似整體市場已經(jīng)巨大、接近飽和的“白電大件”市場，還處于一個整體市場的上升期。包括農(nóng)村市場的進一步普及、二套家電市場的打開、多種服務(wù)業(yè)對家電產(chǎn)品需求的增長、高端家電市場擴大等方面的因素都在支持“大家電產(chǎn)業(yè)的進一步壯大”。唯一的問題是，廠商們需要親自開拓（而不是等待政府政策的激勵）這些市場，為這些市場提供真正適合的產(chǎn)品。

    在這一點上尤其要強調(diào)，紅利政策退出之后，國內(nèi)冰洗空市場呈現(xiàn)出一定的下滑態(tài)勢。比如2012年國內(nèi)冰箱市場萎縮7個百分點。但是，這種變化不能成為長線看淡國內(nèi)冰箱市場的依據(jù)。因為，導(dǎo)致市場負增長的原因是紅利政策的“透支”效應(yīng)。實際上以國內(nèi)冰箱產(chǎn)品年不足5000萬臺的內(nèi)銷量，對于13億的消費人口而言依然沒有達到頂點，市場至少還有30%的成長空間。

    其次，國內(nèi)白電大家電市場的品牌格局并非處于穩(wěn)態(tài)。比如，海爾洗衣機雖然占據(jù)三分之一的份額，但是除了海爾和美的系之外，其它軍團很難有兩位數(shù)份額的成績。這說明洗衣機市場依然具有高度分散性。再例如，空調(diào)市場格力美的和海爾的三甲位次雖然無人能撼動，但是隨著2011年開始美的“效益策略”的實施，格力美的之間的份額結(jié)構(gòu)卻出現(xiàn)了很大的變化。2012年，二者的差距首次拉大到接近整個市場10%的空隙。

    冰箱市場也不例外。海爾的強勢掩蓋不住市場的“群雄爭霸”。尤其是近五年來，海爾、美的為代表的一些本土品牌提出高端化策略，在高端市場擠占外資品牌份額，成為整個大家電市場品牌格局變遷的導(dǎo)火索。出于對利潤指標的要求，格蘭仕的微波爐、海爾的冰箱、美的的空調(diào)等行業(yè)領(lǐng)軍者已經(jīng)不再要求“豐富而飽滿”的低端產(chǎn)品線。

    對于這種大品牌的“嶄新”的市場“切割”戰(zhàn)略（包括，本土品牌在高端上與外資品牌的較量；外資部分品牌親民路線的提出；部分市場領(lǐng)導(dǎo)者對低端產(chǎn)品線的主動出讓），都為新興品牌的發(fā)展提供了必要的空間和“低烈度”競爭的定位點。

    第三，對于新興家電品牌，消費者對傳統(tǒng)白電大件內(nèi)涵意義的認識和理解的變化，也在為其市場增長提供可靠的“成長空間”。

    國內(nèi)大家電市場，品牌化發(fā)展、高端化發(fā)展的潮流，因為有海爾等巨頭“作為表率”，所以很受業(yè)界關(guān)注。消費者購買高端和品牌產(chǎn)品的熱忱的提升，也在成為媒體關(guān)注的焦點。但是，這并不是整個白電市場的唯一發(fā)展方向。

    在另一方面，事情也在向相反的方向變化：此前，冰洗空是居家大件，在家庭消費中舉足輕重，是必須全家參謀、集體協(xié)商才能決定購買的產(chǎn)品。這一時期，白電大件產(chǎn)品在品牌和技術(shù)形象上，在消費價值上都具有明顯的“高端特征”。但是，隨著白電產(chǎn)品的普及化，網(wǎng)絡(luò)用語也叫“白菜化”，消費者對白電大件產(chǎn)品的“高科技含量”的認可度在下降（特別是網(wǎng)絡(luò)信息的發(fā)展、消費者平均文化水平的提升、理性消費理念的形成，正在加劇白電大件褪去科技外衣）。隨著人們消費水平的提升，汽車、洋房已經(jīng)成為消費者最關(guān)注的“戰(zhàn)略性消費產(chǎn)品”；白電產(chǎn)品數(shù)千元的價位，一套不過萬元以下的主流消費空間，已經(jīng)不再能成為需要家庭會議才能決定的“消費事宜”（大件白電更新頻度的增加、單一產(chǎn)品使用年限的降低，充分說明了這些產(chǎn)品在家庭消費中的“分量”已經(jīng)大大降低）。

    基于以上的變化，可以看到品牌化和高端化是大件家電的一個趨勢，但是隨意化、低端化、常態(tài)化和個性需求化的消費，是白電大件市場的另一個發(fā)展趨勢——而且后一個趨勢的市場規(guī)模更為巨大。白電消費市場中，消費者給予白電大件的關(guān)注度的降低、這些產(chǎn)品科技光環(huán)的褪去，白電大件成為最普通的日常消費產(chǎn)品，恰恰有利于三線和新興白電大件產(chǎn)品品牌的成長。

    事實上，奧馬、韓電、奇帥等品牌能夠興起的根本原因，絕對不是已經(jīng)過期的“政策紅利”。這些三線品牌崛起、騰飛的關(guān)鍵是家電產(chǎn)業(yè)，尤其是大件家電產(chǎn)業(yè)自身的發(fā)展格局調(diào)整帶來的市場機遇。對于政策紅利，一方面促進了這些企業(yè)的快速成長，另一方面也加劇了這些企業(yè)的“成長的煩惱”：政策紅利對于這些品牌的成長只是一個“功過參半”的角色。

   

審慎認識自己，前途可期

審慎認識自己，前途可期

    三線家電品牌雖然其“前景可期”，但是由于政策紅利市場的存在，所造成的企業(yè)成長的架構(gòu)性、結(jié)構(gòu)性問題，卻也必須受到重視。

    例如，奧馬一季度財務(wù)費用、銷售費用、管理費用同比增長81.99%、52.87%、36.63%，同時2012財年產(chǎn)品庫存量同比增加56.34%，正是反映的企業(yè)成長結(jié)構(gòu)的問題。

    其中，對代工的依賴，尤其是對給國內(nèi)競爭品牌代工的依賴（政策紅利期，國內(nèi)家電銷量大增，一些本土品牌產(chǎn)能，特別是低端產(chǎn)品產(chǎn)能不足，紛紛采用代工模式提升產(chǎn)品供給能力。紅利政策退出后，這部分市場消失，同時大品牌企業(yè)也提升了自己的產(chǎn)能，造成了目前對一些代工為主的企業(yè)的雙重市場擠壓）；紅利期對新興品牌企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)能，特別是終端產(chǎn)能的提升，與這些企業(yè)對產(chǎn)品縱向產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)的關(guān)注不足的矛盾；紅利期內(nèi)產(chǎn)品銷量增加，與渠道和管理能力水平之間的矛盾；渠道和銷費群忠實度與銷量之間的不協(xié)調(diào)的問題；企業(yè)產(chǎn)能建設(shè)和生成周期較長與紅利政策期相對較短之間的“時間結(jié)構(gòu)”上的矛盾……是現(xiàn)在一些三線和新興品牌家電企業(yè)必須面對的產(chǎn)業(yè)性問題。

    以上的問題，系統(tǒng)的概括成一句話，可以說是：企業(yè)銷量增長，與企業(yè)固有“產(chǎn)業(yè)能力”上的不匹配。其中，產(chǎn)業(yè)能力包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈深度整合能力、管理水平、現(xiàn)金余度、團隊，技能工的數(shù)量和質(zhì)量差、公關(guān)和營銷水平等等。在國內(nèi)大家電消費市場整體依然處于成長階段的背景下，政策紅利所帶來的這些問題的本質(zhì)不是市場缺乏容納新品牌的空間，沒有飯吃；而是一口吃了個胖子，有點撐著和消化不良。

    對于新興品牌企業(yè)，其結(jié)構(gòu)性問題最大表現(xiàn)是，很多企業(yè)按總銷量在各自主打產(chǎn)品線上幾乎都是市場一線企業(yè)，基本都進入市場前五名：但是制造商數(shù)據(jù)的優(yōu)秀，掩蓋不住品牌商數(shù)據(jù)的落后。對于熟悉很多本土和海外巨頭品牌的消費者而言，這些品牌只能被列入三線行列。

    因此，大家電市場新興品牌最需要做出的自我調(diào)整，幾乎都與提升自主品牌銷量息息相關(guān)。但是，這種轉(zhuǎn)變卻不像“代工市場那樣，依賴產(chǎn)品便宜、企業(yè)運作靈活，就能獲得成功”。品牌經(jīng)營雖然不能沒有便宜的成本控制力、靈活的企業(yè)運作方式，但是更需要在管理、渠道、營銷上的定力。

    例如，代工市場，100萬的銷售量只是一個客戶。但是，零售品牌市場，100萬的銷售量可能最多意味著數(shù)千的終端渠道網(wǎng)點、近百萬的客戶需求、遠遠超過百萬的消費者詢價，咨詢次數(shù)。同時，這樣的銷量規(guī)模還意味著上千家的售后服務(wù)網(wǎng)點的布局，也需要一定規(guī)模的物流和倉儲服務(wù)，需要一定的備件服務(wù)。

    除了上面提到的“硬條件”，新興品牌和代工轉(zhuǎn)型品牌還要考慮軟性的成本：代工是不需要做廣告的，但是品牌市場營銷公關(guān)的費用、團隊、媒體關(guān)系都是成本投入。同時，在品牌價值運營上的專業(yè)技術(shù)和知識，專業(yè)團隊也需要全新組建�！�—這些方面的能力和體系建設(shè)，需要時間、精力、金錢的投入，而且一旦進行這些投入，即便是銷量沒有達到預(yù)期，也會定期的產(chǎn)生渠道、售后體系、營銷、人員、倉儲服務(wù)等等方面的成本支出。

    對于品牌零售市場，背后的支持體系是非常龐大的。尤其是對于白電三大件產(chǎn)品，近年來雖然有變頻、節(jié)能、納米技術(shù)這類概念層出不窮，但是關(guān)鍵的核心技術(shù)卻革新不大（即便是變頻功能，也是上世紀80年代就已經(jīng)問世的技術(shù)）。市場實際上不是技術(shù)創(chuàng)新市場，而是需求掌控市場，是制造優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢共同主導(dǎo)的市場。新興白電三大件品牌，必須面對同質(zhì)化產(chǎn)品背景下的，制造優(yōu)勢競爭、營銷競爭和渠道競爭三大難題，面對包括產(chǎn)品創(chuàng)新、制造優(yōu)勢、營銷競爭、渠道覆蓋四個方面的“體系化”競爭的考驗。

    前景可期，但是過程卻會異常艱辛。這是所有新興大家電品牌必須牢記的一句忠告。如果對市場認識出現(xiàn)偏頗，比如認為只要便宜就有競爭力、或者只要做廣告就會有消費者上門，那么就必然會在品牌零售市場栽跟頭。“體系化”的看待國內(nèi)白電市場的競爭，“體系化”的看待代工企業(yè)品牌化的發(fā)展之路，同時也“體系化”的審視自己的不足和長處，制定科學(xué)的策略，是新興白電品牌能夠立足、發(fā)展的關(guān)鍵。

    所謂“體系化”的看問題，主要是指：不足就是不足、缺點就是缺點、優(yōu)勢就是優(yōu)勢。不能因為優(yōu)勢而忽略不足，不能高估自己或者低估對手�！绑w系化”看問題還包含了企業(yè)發(fā)展要兼顧多方面價值的含義，比如低端市場為主并不妨礙推出一些形象意義的高端產(chǎn)品；比如在提升銷量的同時，同樣重視產(chǎn)業(yè)鏈的縱向、深度整合（比如奧馬今年的模具項目）；比如將輿論引導(dǎo)和公關(guān)建設(shè)與產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新結(jié)合起來，切實將軟實力建設(shè)上升到戰(zhàn)略高端；更比如，雖然是整體市場的追趕角色，但是在細分市場不做追隨者，在細分市場體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)型的品牌營銷價值，在特定市場做佼佼者（比如奧馬在嵌入式冰箱和單一功能產(chǎn)品市場的布局）……

    2013年，包括奧馬在內(nèi)的三線新興家電品牌都在加大市場的營銷力度。這一方面說明“吃政策紅利”的負面影響已經(jīng)增加了企業(yè)的運營壓力；另一方面也在說明，新興品牌正在努力的找不足，企圖快速追趕。

    在這一過程中，一時的財務(wù)數(shù)據(jù)、或者一款產(chǎn)品的質(zhì)量風波，都不足以改變整個品牌，尤其是新興家電品牌整個陣營積極向上的發(fā)展趨勢。雖然從奧馬的發(fā)言“奧馬電器國內(nèi)營銷項目負責人張小姐稱，抽檢產(chǎn)品的檢驗過程并無奧馬員工在場，但奧馬相信出產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量，希望申請復(fù)檢”（據(jù)《南方都市報》報道）還顯得稚嫩，缺乏大企業(yè)的“氣度”和“從容”。但是，市場已經(jīng)可以看到中國白電領(lǐng)域一批新勢力的崛起。也正因為有這么一批新品牌的崛起，國內(nèi)白電市場才正處于一場風起云涌的大變革的前期。