四川長虹集團的“大”戰(zhàn)略

    成功的“產(chǎn)業(yè)投資者”

    “由繁入簡”！長虹過去七八年間的投資雖然規(guī)模巨大、內(nèi)容繁雜、領(lǐng)域頗廣，但是歸根到底卻只是兩條線：

    第一是，在產(chǎn)業(yè)橫行上，以家電產(chǎn)業(yè)為中心，利用美菱和長虹兩個品牌的資源，面向3C融合的趨勢，加強產(chǎn)業(yè)覆蓋力的建設(shè)。這方面的成績主要體現(xiàn)在通過收購美菱電器，長虹在冰箱行業(yè)成為業(yè)界三甲之一；通過長虹佳華進入IT分銷和小數(shù)碼市場；整合軍工電子和民用電子形成資源集約化的優(yōu)勢；設(shè)立手機業(yè)務(wù)平臺、開拓手機產(chǎn)品線和市場。

    第二，以家電和3C多元化為基礎(chǔ)，縱向整合產(chǎn)業(yè)鏈，掌控上游市場話語權(quán)。這方面長虹的動作要比簡單的橫向擴張還要大。成功的案例包括，華意壓縮成長為全球第二的冰箱壓縮機企業(yè)；建立自己的空調(diào)壓縮機產(chǎn)業(yè)，獲得空調(diào)行業(yè)的上游技術(shù)；獲取并建立包括等離子、OLED、液晶模組在內(nèi)的新型顯示技術(shù)和產(chǎn)業(yè)能力；建立自主的IC和軟件研發(fā)能力。

    一橫一縱，構(gòu)成了長虹十字交叉的“戰(zhàn)略版圖”。圍繞家電和3C融合這個大趨勢，圍繞核心部件和新型技術(shù)兩個大方向，集合了研發(fā)、設(shè)計和制造，硬件和軟件體系的長虹集團的身板非常之大：其中僅上市公司就已達到4家之多。但是，這么大的身軀，卻是在過去的七八年內(nèi)，長虹的所謂傳統(tǒng)主業(yè)，彩電業(yè)務(wù)遭受了由傳統(tǒng)顯示向平板顯示轉(zhuǎn)型的沖擊下快速聚集和發(fā)展起來的。其產(chǎn)業(yè)魄力和成長速度不由得令人嘆為觀之。

    也正因如此，長虹也被人比喻為“行業(yè)內(nèi)的風(fēng)險投資人”。不過，筆者認(rèn)為投資人的角色是有的，但是長虹卻不是風(fēng)險投資，而是典型的行業(yè)投資者。

    有人曾經(jīng)比較過經(jīng)濟學(xué)家和企業(yè)家的區(qū)別。并指出，經(jīng)濟學(xué)家研究的規(guī)律對于企業(yè)家未必有價值。因為企業(yè)家不僅是文科生，他也是理科生：他不僅要考慮投資上的經(jīng)濟可行性，也要考慮技術(shù)和工程自身的可行性。企業(yè)家一定是一個具體的產(chǎn)品線內(nèi)的經(jīng)濟專家，同時也是這個產(chǎn)品線內(nèi)的規(guī)劃專家。只有這樣的人，才能成功領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)前進，并走向勝利。而經(jīng)濟學(xué)家，諸如郎咸平等，他們卻缺乏行業(yè)性的知識：比如郎咸平在批評中國國內(nèi)液晶面板投資過剩的時候，就沒有認(rèn)真的思考過這個行業(yè)為什么大家都在投資，液晶和OLED又有何繼承關(guān)系的問題，更沒有理性分析出一條可行的“民族面板業(yè)” 的出路。

    實際上，除了知識面的不同，企業(yè)家和經(jīng)濟學(xué)家還有另一個巨大區(qū)別：前者是實干主義者，如長虹的趙勇；后者是研究主義者，如那些經(jīng)常在媒體上發(fā)表評論的分析家（比如愛批評長虹等離子項目的劉步塵先生）。

    對于實干家，必須有一條路來走，無論對與錯，風(fēng)險幾何，不走是不行的。但是對于研究主義者，他們可以指出很多的風(fēng)險，卻未必有責(zé)任給出一條“可行的出路”，更甚至經(jīng)濟學(xué)家中的極少部分，只是“事后諸葛亮”型的總結(jié)主義者。

    長虹在選擇的一系列投資項目上，必然表現(xiàn)出風(fēng)險控制的經(jīng)濟學(xué)和投資學(xué)特色，但是卻更表現(xiàn)出了行業(yè)專家和企業(yè)家那種勇于前進的“產(chǎn)業(yè)投資者”的形態(tài)。這就是，為什么長虹選擇的增量項目始終保持：縱向產(chǎn)業(yè)延伸鏈條大于橫向擴展鏈條的原因：典型的風(fēng)險投資則樂于通過橫向擴展稀釋風(fēng)險。

    長虹在橫縱版圖的開闔之中，特別強調(diào)了對產(chǎn)業(yè)架構(gòu)的把控力，尤其是將獲得下游市場份額和掌控上游產(chǎn)品技術(shù)同步結(jié)合，構(gòu)成了企業(yè)前進的關(guān)鍵動力。對于長虹這類巨頭，這種掌控核心技術(shù)，并藉此掌控產(chǎn)品自身形態(tài)的方式才是保障持續(xù)性成長的“根源”所在。

    冰箱和空調(diào)眼下最火的技術(shù)是什么：答案是節(jié)能。而節(jié)能必然要求高端的壓縮機技術(shù)。長虹目前已經(jīng)建立起基于自主化制造的壓縮機產(chǎn)業(yè)鏈。尤其是同時具有空調(diào)和冰箱兩條壓縮機技術(shù)線的布局，在國內(nèi)家電行業(yè)內(nèi)絕對是鳳毛麟角。其中，華意壓縮的冰箱用壓縮機市場能力，在國內(nèi)已經(jīng)無出其右者。美菱推出的雅典娜高端冰箱的成功就基于華意壓縮高端壓縮機產(chǎn)品的支持和保障。

    在黑電方面，長虹也不是有些評論中“等離子的選擇性失明”主義者。國內(nèi)等離子電視市場萎縮，與長虹獲得等離子量產(chǎn)技術(shù)之后的多方絞殺關(guān)系密切。其中，三星和LG主動減少在華等離子市場的推廣，進而加大等離子競爭產(chǎn)品液晶電視的推廣，在整體市場快速的轉(zhuǎn)型中，起到了關(guān)鍵性的作用。筆者認(rèn)為，從技術(shù)路線和策略上長虹等離子項目是成功，它至少花錢買來了真正的技術(shù)，并建立起了商業(yè)化的能力，進行了產(chǎn)業(yè)能力的本地化消化。長虹的失策不在于沒有預(yù)見到“液晶為主等離子為輔” 的市場格局，而在于沒有預(yù)見到自產(chǎn)等離子之后來自等離子陣營和液晶陣營，國內(nèi)外競爭者、上下游從業(yè)者的多重拋棄和絞殺。

    實際上，長虹在07年介入等離子項目的時候，就已經(jīng)明確知道這個項目的生命周期長度。典型的證據(jù)是，長虹同步投入的OLED項目。將技術(shù)上易于實現(xiàn)、投資規(guī)模也更小的等離子項目作為切入點；同時將OLED項目作為未來的長遠技術(shù)路線，實現(xiàn)一個近期、一個遠期的兩條技術(shù)路線走路的方案，對于國內(nèi)彩電企業(yè)不失為一種風(fēng)險折中的“向上游掌握核心話語權(quán)”的最佳路線選擇。

    對于那些善于批評長虹的人，筆者要問的是“除了以上的方案，誰還有更好的方案，支持長虹的平板顯示產(chǎn)業(yè)發(fā)展嗎”？不要只看見等離子項目遭逢的市場壓力，國內(nèi)液晶面板第一、全球第五的京東方不也在不斷的虧損和扭虧，投資與再投資中“拼命”的努力嗎？

    如果當(dāng)初長虹選擇的是投資液晶，拿出兩三百個億，恐怕長虹就沒有能力投資其它產(chǎn)業(yè)線了：那樣長虹面臨的風(fēng)險將更為巨大；同時長虹液晶面板也不一定就能很好的盈利（液晶之父夏普的巨虧就是很好的例子），因此市場批評的聲音也未必會少多少——更可能的是，由于液晶項目自身的巨大，長虹遭受的批評更多、更尖刻（京東方就是最好的例子）。

    在過去的七到八年內(nèi)，長虹做的事情，歸結(jié)起來十分有限：在適當(dāng)?shù)姆矫�，以適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險和成本成長。這其中有失誤（有哪一個人能保障七八年內(nèi)七八項的大型戰(zhàn)略投資完全沒有失誤呢？），但是更有成就和成功。至少，在今天的國內(nèi)家電領(lǐng)域，長虹不是規(guī)模最大的，但是確是在過去的數(shù)年內(nèi)擴張最快的之一；長虹不是產(chǎn)品線最全的，但卻是在核心上游延伸上最深入的，產(chǎn)業(yè)技術(shù)支撐最深厚的；長虹不是最賺錢的，但卻是掌控有最多的朝陽門類的核心產(chǎn)業(yè)線的企業(yè)。

    雖然，多年的高速成長，也為長虹積累了一些新的問題：小的問題比如美菱品牌的使用權(quán)外流的問題；大的問題比如雙品牌運作的文化和管理層面的整合問題；以及那些整個家電行業(yè)都必須解決的課題，如國際化、智能化、IT與家電的融合等等。但是，對于任何企業(yè)，有問題存在都是常態(tài)。

    在這些方面，無論長虹多么聰明，或者怎樣來做，都會有一堆風(fēng)險等在那里！長虹，作為一個企業(yè)，趙勇作為一個企業(yè)家和實干型的領(lǐng)袖，他不能僅作理論上的風(fēng)險研究、在研討會上說的頭頭是道，而是要“親身涉險”，來實現(xiàn)那些偉大或者渺小的“細節(jié)”，并最終鑄成長虹的千億大廈。 2013年，長虹集團1000億，這是一個目標(biāo)，但卻不是確定的任務(wù)。確定的任務(wù)更應(yīng)該是長虹要不斷變大、變強；變強、變大：這也是過去七八年趙勇班組帶領(lǐng)下長虹最大的變化——未來，無論是橫向的擴展還是縱向的延伸，長虹都必須不斷成長，而無論風(fēng)險多大，去承擔(dān)風(fēng)險和非議，是實干者不能逃脫的宿命。