視頻巨頭生態(tài)大戰(zhàn)打響  誰能笑傲江湖

    十年的歷史，對于日新月異的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場來說，稱的上是一段漫長的歷史。今年，距離中國第一家專業(yè)視頻網(wǎng)站——樂視網(wǎng)上線正好十年。十年間，中國視頻網(wǎng)站曾經(jīng)如雨后春筍般冒出，優(yōu)酷、土豆、酷六、56、PPTV、PPS、6間房、爆米花、暴風(fēng)影音、PPlive……大浪淘沙，緣起緣滅，那些曾經(jīng)在舞臺上閃耀的視頻明星要么被入股、并購，要么逐漸消失，令人無限唏噓。誰也不曾想到，最早起跑的樂視成為最后一個獨立發(fā)展的視頻網(wǎng)站，并衍生出樂視影業(yè)、樂視TV等潛力巨大的上下游產(chǎn)業(yè)，其打造的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的垂直整合生態(tài)模式使樂視在BAT籠罩下的視頻行業(yè)中領(lǐng)跑業(yè)界。

    200億打響生態(tài)戰(zhàn)

    2014年，視頻行業(yè)格局進(jìn)一步寡頭化。騰訊、阿里、百度三巨頭紛紛重金投入視頻行業(yè)中，以組成自己的生態(tài)方陣，令人瞠目結(jié)舌的入股和并購一次次震撼互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

    4月8日，馬云、史玉柱斥資65.36億元戰(zhàn)略入股華數(shù)20%股份。一個月前，3月11日，阿里剛以62.44億港元認(rèn)購文化中國擴(kuò)大后已發(fā)行股本的60%；緊接著，阿里再以12.2億美元，接近75億人民幣入股優(yōu)土。

    5月12日，文化中國宣布成立 “阿里巴巴影業(yè)集團(tuán)”的公司，準(zhǔn)備于近期簽約王家衛(wèi)。

    阿里在用3個月時間，花費(fèi)接近200億的代價初步建立起戰(zhàn)略體系，阿里稱之為娛樂生態(tài)系統(tǒng)。這生態(tài)系統(tǒng)其實和國內(nèi)另一家視頻巨頭——樂視極為相似。

    阿里巴巴影業(yè)和樂視影業(yè)相當(dāng)，樂視已經(jīng)簽約國寶級導(dǎo)演張藝謀，《歸來》也在近期票房大賣。阿里要簽約王家衛(wèi)，也是一名文藝片的頂級導(dǎo)演。優(yōu)土和樂視網(wǎng)相當(dāng)，兩者在視頻網(wǎng)站是國內(nèi)第一第二的地位。華數(shù)和樂視TV相當(dāng)，華數(shù)在硬件終端上擁有不少用戶，而樂視TV超級電視一季度已經(jīng)躍居線上電視總銷量第一。

    阿里巴巴的娛樂生態(tài)系統(tǒng)幾乎完全仿制了樂視打造的垂直整合的生態(tài)系統(tǒng)。今年年初 ，樂視創(chuàng)始人兼CEO賈躍亭就曾經(jīng)預(yù)言，樂視將來會與BAT打一場生態(tài)戰(zhàn)。話音剛落，阿里兩百億的布局就讓這場生態(tài)戰(zhàn)提前打響。

    阿里的生態(tài)系統(tǒng)和樂視生態(tài)的對應(yīng)感極強(qiáng)，只不過阿里花費(fèi)的200億，都只是戰(zhàn)略入股，在各自的戰(zhàn)略版塊中都沒有絕對的話語權(quán)。而樂視的整個生態(tài)體系完全一體化，協(xié)同作戰(zhàn)的能量遠(yuǎn)強(qiáng)于阿里用資本構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)。

    在樂視的生態(tài)想象中，用戶在客廳用樂視電視，看樂視網(wǎng)的視頻，在院線看到最新的樂視電影，用樂視云服務(wù)提供的家庭智能云服務(wù)，還有處在傳聞中的樂視手機(jī)、路由器、紅酒、農(nóng)業(yè)……，樂視的生態(tài)藍(lán)圖堪與BAT相提并論。樂視生態(tài)已經(jīng)初見成型，根基日益穩(wěn)固，而對手的生態(tài)鏈只是剛剛開始建立。

    除了阿里，BAT的百度也在生態(tài)的布局上動作頻頻，百度在硬件上推出了百度影棒，電視和TCL進(jìn)行了戰(zhàn)略合作，李彥宏和李東生兩家公司的老大都親自為合作站臺，足以看出對合作的期許程度。

    依托于搜狐門戶和游戲的搜狐視頻頻頻傳出和騰訊視頻的緋聞，在搜狐視頻依然難以獨立發(fā)展的狀況下，而騰訊視頻也在與阿里爭奪優(yōu)土的戰(zhàn)役中敗下陣來，兩名失落者聯(lián)姻的可能性亦越來越大。

    事實上，傳統(tǒng)電視巨頭也在布局生態(tài)格局，以保持其在客廳的既有優(yōu)勢。TCL董事長李東升說，電視機(jī)行業(yè)競爭將從單純產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)為生態(tài)圈的競爭，“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”將成為TCL轉(zhuǎn)型的主要方向，TCL將拓展“硬件+軟件+內(nèi)容+服務(wù)”的新業(yè)務(wù)模式。這一點也得到了康佳方面的跟進(jìn)。

    阿里將要面臨的生態(tài)戰(zhàn)爭，不僅包括在智能電視領(lǐng)域具有先發(fā)優(yōu)勢的樂視，還有在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下開始覺醒的傳統(tǒng)電視廠商。樂視依托完整生態(tài)，堅持獨立發(fā)展，也需要看樂視自身的執(zhí)行力與發(fā)展速度。正如樂視創(chuàng)始人賈躍亭所說，生態(tài)成，則樂視成；生態(tài)亡，則樂視亡。對于樂視而言，這是一場與自身的賽跑。

    組織架構(gòu)生態(tài)化

    樂視在全行業(yè)最早提出了“生態(tài)”的概念。賈躍亭認(rèn)為，相對于點對點的競爭，未來視頻行業(yè)必是在平臺與平臺之間展開，戰(zhàn)略競爭時代，突破傳統(tǒng)思維，能否“生態(tài)化”將成為決勝的關(guān)鍵。而為了這場生態(tài)戰(zhàn)，賈躍亭把內(nèi)部組織架構(gòu)都提升到生態(tài)組織架構(gòu)的高度。樂視把架構(gòu)高度扁平化和網(wǎng)格化，

    一封樂視內(nèi)部郵件近日在網(wǎng)絡(luò)流出，透露樂視內(nèi)部組織架構(gòu)正在進(jìn)行大變革。一向敢為天下先的樂視創(chuàng)始人兼CEO賈躍亭欲在樂視推行兩套并行的組織架構(gòu)——管理型組織和項目型組織，樂視稱之為生態(tài)組織架構(gòu)�？v觀全球公司的治理架構(gòu)，樂視推行的兩套組織架構(gòu)并行可能是全球獨一家，這樣的架構(gòu)也將挑戰(zhàn)公司治理的新高度。

    內(nèi)部信提到，“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)，本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。樂視擁有樂視網(wǎng)、樂視影業(yè)、樂視TV以及中國十大電商樂視商城、酒類B2C電商網(wǎng)酒網(wǎng)等多種業(yè)務(wù)形態(tài)，覆蓋視頻、硬件、影視制作發(fā)行、電商多種領(lǐng)域。各個業(yè)務(wù)形態(tài)又是單獨的公司實體，雖然同屬于樂視集團(tuán)，但是各業(yè)務(wù)整合協(xié)同的難度也相當(dāng)大。

    打造樂視生態(tài)就需要生態(tài)型組織，打造生態(tài)型組織的目的是“能在龐大的組織體系中迅速得到資源的支持和人員最大化協(xié)同、提升決策和運(yùn)營效率，讓人盡其才、物盡其用，直接為最終用戶帶來最優(yōu)的價值體驗�！�

    這封內(nèi)部信中稱， 生態(tài)型組織包括管理型組織和項目型組織這兩種形式。用管理型組織打破傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，圍繞客戶需求實現(xiàn)快速決策和快速執(zhí)行，確保各部門日常管理的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。使客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計間的關(guān)系更為緊密，交互更為順暢，內(nèi)部溝通更加扁平化，更注重跨部門的合作和減少組織冗余。

    項目型組織快速響應(yīng)外部市場，以項目管理的方式確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)的決策以及新業(yè)務(wù)的實施落地。在項目型組織下，一個合理配置人員和資源的團(tuán)隊，在明確的項目目標(biāo)下，共同在有限的時間段中完成任務(wù)，完成項目的交付。

    樂視的內(nèi)部人士透露，樂視的組織架構(gòu)變革試點已有一段時間。樂視TV超級電視植入的《我是歌手》第二季項目就是按照項目型組織的方式運(yùn)作，其中的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就是一名總監(jiān)，而項目中的好幾個副總裁都在協(xié)同這名總監(jiān)完成項目的執(zhí)行，效率和執(zhí)行力都超出了預(yù)期的效果，《我是歌手》第二季的營銷非常成功，這也讓賈躍亭下定決心推動全公司組織變革。

    未來的新字頭

    盡管有巨頭揮斥巨資布局，但是樂視能在十年硝煙彌漫的視頻戰(zhàn)局中脫穎而出，靠的不是運(yùn)氣。樂視自身進(jìn)化的能力極強(qiáng)，無論是業(yè)務(wù)方向還是組織架構(gòu)，樂視都敢為天下先�；仡櫴�年的視頻江湖混戰(zhàn)，樂視不能不說是一個商業(yè)傳奇。

    樂視的關(guān)鍵之舉是，賈躍亭極有遠(yuǎn)見地在視頻混戰(zhàn)的年代就開始積累大家無人重視的版權(quán)，從而奠定了樂視網(wǎng)上市的一個堅實的基礎(chǔ)——國內(nèi)最大的正版版權(quán)庫。在此基礎(chǔ)上，樂視依靠版權(quán)分銷和廣實現(xiàn)了其他視頻網(wǎng)站一直沒有做到的事情——盈利，從而成功上市。

    由于一直沒有找到盈利的突破口，在10年的發(fā)展中，視頻網(wǎng)站數(shù)量從高峰期的300多家，發(fā)展到幾年前的幾十家，那些曾經(jīng)閃耀的視頻明星，大都在視頻江湖的舞臺中落幕，最后不是依靠豪門，就是悄然隱滅�？�6被盛大收購，此后一蹶不振，56網(wǎng)被人人網(wǎng)收購，已快被用戶遺忘，PPS進(jìn)入百度的懷抱，品牌影響力逐漸消亡，土豆與優(yōu)酷合并，最后被阿里入股。

    而樂視卻在不斷成長和進(jìn)化。今天的樂視，以樂視網(wǎng)為基礎(chǔ)，發(fā)展出了樂視影業(yè)，樂視云視頻，并推出樂視盒子和超級電視產(chǎn)品等產(chǎn)業(yè)集群，構(gòu)建起“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)。

    樂視影業(yè)2013年樂視影業(yè)出品/發(fā)行9部影片，票房10.5億元人民幣，位列民營電影公司第三位。2014年樂視影業(yè)目標(biāo)票房30億元人民幣。樂視網(wǎng)一年營收超過23億元，流量已經(jīng)躍居中國第二，僅次于優(yōu)土。樂視TV·超級電視2014年一季度線上銷量奪冠，70寸大尺寸段甚至超過了其他品牌的份額總和。今年預(yù)計能賣出150萬臺。超級電視不僅僅是臺電視，它承載了整個樂視生態(tài)，隨著超級電視份額的不斷增加，樂視對于終端的掌控能量日益強(qiáng)烈，在傳聞中要推出的手機(jī)、路由器等更是讓樂視生態(tài)中的終端策略充滿無窮的想象力。

    樂視帝國已儼然初具雛形。

    BAT巨頭已經(jīng)意識到，只有建立生態(tài)系統(tǒng)，才有視頻的商業(yè)未來。但是生態(tài)系統(tǒng)何其之難。樂視起跑迅速，垂直整合的能力極強(qiáng)。BAT資本雄厚，更多依賴資本建構(gòu)生態(tài)鏈，短板還是過于依賴資本，上下游有專業(yè)分工，整合成本極高，不確定性太大，很難形成合力。

    視頻行業(yè)未來的整合并購仍不會結(jié)束，只不過格局已經(jīng)基本確立。而爭霸的關(guān)鍵就是能夠建立完善的生態(tài)系統(tǒng)，雖然各個公司對各自的生態(tài)系統(tǒng)定義并非一致，但是基本的模式離不開 “內(nèi)容+平臺+終端+應(yīng)用”。在這一點上，賈躍亭的遠(yuǎn)見又再次凸顯。他打造的垂直整合樂視生態(tài)模式正在引領(lǐng)行業(yè)，這次他的遠(yuǎn)見和布局會將樂視帶到一個更高的高度，與BAT的生態(tài)戰(zhàn)已經(jīng)昭示未來新字頭的誕生——L。