一個(gè)彩電業(yè)的“隱形”大佬：鴻海

    站在2011年鴻海千億美元營收大廈之上，作為創(chuàng)始人郭臺(tái)銘，卻并不輕松。鴻海一邊生產(chǎn)者全世界最昂貴的電子產(chǎn)品：蘋果iPhone智能手機(jī)和iPad平板電腦，這占了鴻海五分之二的銷售額，并在過去五年實(shí)現(xiàn)了年復(fù)合增長率為20%的營業(yè)收入，但是卻難以改變另一邊鴻海微薄的代工利潤：2%的凈利潤率被戲稱為“高科技的農(nóng)民工巨人”。

    鴻海的這種利潤危機(jī)，不是簡(jiǎn)單的、傳統(tǒng)三來一補(bǔ)貿(mào)易的“低端困惑”，而是作為高科技制造的必備環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)話語權(quán)困惑，是一種典型的“高端困惑”。

    來自國外知名雜志《福布斯》的消息稱，“盡管蘋果大部分部件都是在中國本土生產(chǎn)的，但是由于這些產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方、軟件開發(fā)者、產(chǎn)品管理人、營銷手段以及其他高薪職位都是在美國完成的，故受益最大的仍然是美國經(jīng)濟(jì)體；中國本土的生成加工環(huán)節(jié)在其中所起的作用比多數(shù)市場(chǎng)觀察人士認(rèn)為的要更小。” iPad最大的兩項(xiàng)成本是原材料和蘋果自己的利潤率（分別占總成本的31%和30%），在中國組裝的勞動(dòng)力成本很小，僅占2%左右。而在蘋果IPHONE之中，蘋果利潤高達(dá)58.5%，中國勞動(dòng)力成本只占整體價(jià)格的3.5%。

    權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)iSupply的報(bào)告顯示，“一款售價(jià)499美元的iPad，其平均成本為260美元左右。其中蘋果開發(fā)的A4處理芯片每個(gè)26.8美元，16G的存儲(chǔ)芯片為29.5美元。最貴的元件是9.7英寸的觸摸顯示屏，由韓國LG公司制造，每個(gè)95美元。其中與中國有關(guān)的，僅僅是每臺(tái)11.2美元的組裝費(fèi)。”這就意味著，富士康制造一臺(tái)iPad的所得僅為11.2美元，其中還包含員工工資等企業(yè)成本。富士康是iPad全球最大代工廠之一，也是鴻海旗下最主要手機(jī)代工子公司。

    對(duì)于每臺(tái)IPAD十余美元的實(shí)際收入，鴻海還要面對(duì)大陸地區(qū)不斷增長的工人工資壓力。摩根士丹利的數(shù)據(jù)顯示，過去10年，制造業(yè)每小時(shí)實(shí)際工資的增幅達(dá)到每年12.7%。2010年5月1日，國內(nèi)以電子制造著稱的東莞市開始執(zhí)行新的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，由2007年的770元/月漲到920元/月，漲幅19.5%。這只是近年來國內(nèi)用工成本上升的一個(gè)縮影。

    但是，即便是每年平均10個(gè)百分點(diǎn)的最低工資調(diào)整，也不能滿足不斷提升的工人們的工資需求。于是在薪資上漲的同時(shí)，一個(gè)嶄新的名詞出現(xiàn)在代工企業(yè)面前“招工難、用工荒”。新時(shí)代的農(nóng)民工被認(rèn)為“見過更多世面”，也擁有更高的“工作報(bào)酬預(yù)期”。很多年輕人已經(jīng)在選擇本地化就業(yè)和外地打工之中，放棄了所謂“經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的開放前沿、特區(qū)”的機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)而尋找本地就業(yè)的機(jī)會(huì)——應(yīng)為這樣生活成本更低，也能使得生活本身更能滿足家庭親情的需要。

    雖然，這一系列的變化，對(duì)于工作條件相對(duì)較好，工資薪酬也相對(duì)更高的鴻海的影響不像其他小型代工企業(yè)那樣巨大。但是，面對(duì)持續(xù)提升的用工成本和持續(xù)下降的代工利潤，鴻海必須謀求出路。“隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的全面啟動(dòng)，內(nèi)地省份對(duì)代工行業(yè)的容忍度可能不會(huì)超過10年，直接去東南亞或許還能生存20年。”臺(tái)灣大學(xué)國際企業(yè)系教授盧信昌在向他們預(yù)警�！�—這是行業(yè)專家為代工業(yè)者發(fā)出的最直接的“生存警告”。

    改變代工產(chǎn)業(yè)的尷尬處境，思路非常簡(jiǎn)單：采用自動(dòng)化設(shè)備降低人力資本的消耗——鴻海有自己的百萬機(jī)器人計(jì)劃（這是一個(gè)高成本的計(jì)劃）；將工廠搬到成本更低的地區(qū)（東南亞、大陸內(nèi)地）——但是這不能根本解決問題；拓展自身的產(chǎn)業(yè)鏈，轉(zhuǎn)向新興代工領(lǐng)域（新興領(lǐng)域利潤往往更高）——鴻海為此大力發(fā)展液晶電視代工和從手機(jī)到60寸彩電用的液晶面板產(chǎn)業(yè)，不過新興領(lǐng)域也在逐漸走向薄利市場(chǎng)；或者直接進(jìn)入制造以外的環(huán)節(jié)——鴻海的萬馬奔騰渠道計(jì)劃。

    在這些增加代工企業(yè)的利潤，延長其生存期的方法之中，多數(shù)不具有長效性。因?yàn)轼櫤�為代表的代工業(yè)界真正面臨的問題是：制造加工技能水平較低，可復(fù)制、重復(fù)性較強(qiáng)，易于低文化水平的工人掌握。這種特點(diǎn)使得簡(jiǎn)單的代工制造業(yè)很難形成技術(shù)性的競(jìng)爭(zhēng)門檻。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈賦予了品牌方更多的議價(jià)話語權(quán)。定價(jià)權(quán)掌握在品牌企業(yè)手里面，只是造成蘋果IPAD擁有三成的利潤收益，卻不愿意多分一分給“合作伙伴”鴻海的原因。

    作為沒有市場(chǎng)話語權(quán)的一方，代工者要扭轉(zhuǎn)其不利的產(chǎn)業(yè)處境，關(guān)鍵是增強(qiáng)自身的“市場(chǎng)”能力建設(shè)，跳出簡(jiǎn)單的加工貿(mào)易，做更多的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的工作�！�—核心技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、軟件設(shè)計(jì)、應(yīng)用支持、管理、營銷、售后服務(wù)，這些方面都要比“代工制造本身利潤來的高”。但是，核心技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、軟件設(shè)計(jì)、應(yīng)用支持這些方面，是品牌企業(yè)的核心，不是蘋果等公司能輕言放棄的。因此，鴻海真正能夠突破自我的策略一定是在營銷和售后方面，這就是他的“萬馬奔騰”計(jì)劃！

    2009年年底，據(jù)臺(tái)灣媒體報(bào)道，鴻海集團(tuán)2010年全面啟動(dòng)萬馬奔騰計(jì)劃，鼓勵(lì)旗下員工返鄉(xiāng)設(shè)點(diǎn)，采加盟店模式，將鴻海渠道帶進(jìn)三、四級(jí)城市，并在第一，二級(jí)城市由旗下3C賣嘲賽博數(shù)碼“加速擴(kuò)點(diǎn)，從鄉(xiāng)村至城市，全面補(bǔ)足“最后一里”的銷售服務(wù)。鴻海計(jì)劃，利用兩三年的時(shí)間，通過賽博數(shù)碼的加速擴(kuò)點(diǎn)，與德國零售通路龍頭麥德隆集團(tuán)（麥德龍集團(tuán)）聯(lián)手設(shè)點(diǎn)，以員工返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)為主的萬馬奔騰，與異業(yè)結(jié)盟的店中店，線上購物的電子商務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)萬家銷售門店，形成于國美蘇寧可以抗衡的3C通路，以及物流服務(wù)能力。

    鴻�！叭f馬奔騰”計(jì)劃也僅為其“延長產(chǎn)業(yè)鏈”規(guī)劃中的一環(huán)，鴻海最終目標(biāo)是從上游制造到下游銷售，提供客戶“整套服務(wù)”。如果這一計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，鴻海最終可以為某一個(gè)品牌，例如蘋果提供所有涉及產(chǎn)品硬件的“服務(wù)”——形成軟件的品牌：產(chǎn)品核心研發(fā)、設(shè)計(jì)、應(yīng)用支持；硬件的鴻海：上游采購、中間制造、下游生產(chǎn)、物流、銷售渠道、售后服務(wù)，以及部分協(xié)同產(chǎn)品設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)方案測(cè)試工作。

    輿論認(rèn)為，如果鴻海一般的代工企業(yè)，真正能過實(shí)現(xiàn)對(duì)3C硬件部分的全面把握、而研發(fā)型企業(yè)和品牌商則注重在軟件和軟性領(lǐng)域的拓展，代工和品牌將有望構(gòu)建起基本“平等”的市場(chǎng)話語權(quán)利模式，進(jìn)而徹底改變代工企業(yè)長期“薄利”的困擾。帕勒咨詢資深董事羅清啟認(rèn)為，鴻海進(jìn)軍渠道是一個(gè)有遠(yuǎn)見的決策。因?yàn)椋�“代工企業(yè)唯一控制不了的就是品牌和渠道，一旦出現(xiàn)新的代工企業(yè)搶奪品牌份額，代工市場(chǎng)就會(huì)出現(xiàn)問題。有了龐大的渠道，就可以強(qiáng)化鴻海在品牌商面前的優(yōu)勢(shì)，加固它對(duì)市場(chǎng)的控制�！�

    但是，鴻海的萬馬奔騰卻從一開始就不順利！

    兩三年萬家門店的計(jì)劃過于龐大：國內(nèi)電商經(jīng)過十多年發(fā)展，國美才開出1300家店，蘇寧847家，郭臺(tái)銘要在三年內(nèi)開出萬家店面，平均每月277家、每年3333家新店要開張，無異于“放衛(wèi)星”。

    同時(shí)，“家電下鄉(xiāng)，人才回鄉(xiāng)”是“萬馬奔騰”計(jì)劃的基礎(chǔ)。在蘇寧國美占據(jù)主要城市市場(chǎng)的同時(shí)，如果利用鴻海全國各地的打工人員，能夠打入7-8億人口的農(nóng)村市場(chǎng)，鴻海的3C渠道之夢(mèng)才能實(shí)現(xiàn)，否則僅僅是在城市市場(chǎng)，蘇寧、國美已經(jīng)占據(jù)的有利“店面位置”的地利優(yōu)勢(shì)，就足夠鴻�！俺圆幌�的”。不過，鴻海人才回鄉(xiāng)，卻遇到了“水土不服”：首先，農(nóng)村與城市消費(fèi)結(jié)構(gòu)不同，對(duì)3C產(chǎn)品的需求和理解不同；第二鴻海雖然提供基礎(chǔ)裝修費(fèi)用和無押金的貨物，但是卻難以在經(jīng)營上給予指導(dǎo)——產(chǎn)業(yè)工人變成個(gè)體戶的“人才回鄉(xiāng)”面臨轉(zhuǎn)行考驗(yàn)；第三，雖然鴻海給很多品牌代工，但是渠道這件事卻備受品牌企業(yè)抵觸——一些自己擁有渠道實(shí)力的品牌更是地區(qū)情緒很大，因此鴻海制造并沒有給“萬馬奔騰”帶來價(jià)格低廉的產(chǎn)品；第四，萬馬奔騰的店面最開始要求只能銷售鴻海的產(chǎn)品——這使得經(jīng)營者被束縛了手腳，不過可喜的是這樣的要求很快被鴻海的決策這否決了……諸多因素使得萬馬奔騰的進(jìn)度很慢，據(jù)悉截止2012年春季，山東這樣的發(fā)達(dá)地區(qū)，也不過才開了20多家店而已。

    國美電器前高管、從事家電連鎖渠道經(jīng)營近十年的趙文興認(rèn)為，家電連鎖成敗的決定性因素有三項(xiàng)：一是是否有完整的產(chǎn)品線，如果貨源不齊，消費(fèi)者根本不愿意來店里買東西。二是能否在某個(gè)區(qū)域成為強(qiáng)勢(shì)渠道品牌，在某個(gè)區(qū)域擁有市場(chǎng)話語權(quán)，再擴(kuò)張才有機(jī)會(huì)。三是運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的能力是否足夠，一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)決定其公司前途。在上述三方面，萬馬奔騰似乎都沒有做到位。

    人才回鄉(xiāng)和萬馬奔騰“農(nóng)村包圍城市”的路線遭遇挫折，鴻海更為器重的賽博數(shù)碼的經(jīng)營也是“流年不順”。賽博數(shù)碼廣場(chǎng)成立于1999年，是國內(nèi)第一家數(shù)碼百貨商場(chǎng)，目前已設(shè)有34家自主經(jīng)營的連鎖商場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國20多個(gè)大中城市。這樣的發(fā)展速度與國美蘇寧在過去的10年間將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手悉數(shù)收購比起來并不占優(yōu)勢(shì)。更與2001年，賽博數(shù)碼500家門店的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)

    但是，定位城市市場(chǎng)的賽博數(shù)碼畢竟在3C產(chǎn)品銷售的主流市場(chǎng)范圍，也有著自己的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)，整體實(shí)力不是萬馬奔騰的“小店面”能匹敵的。賽博數(shù)碼作為鴻海向“渠道”演進(jìn)的排頭兵，也可以優(yōu)先享受鴻海“大代工”的優(yōu)勢(shì)——2011年年中，賽博數(shù)碼推出了一個(gè)百億投資計(jì)劃：賽博數(shù)碼依托蘋果產(chǎn)品的總代理，將砸下人民幣百億元（約新臺(tái)幣470億元）選址開店，增設(shè)蘋果專賣店，并把觸角延伸至網(wǎng)絡(luò)購物�！�—2011年，20家蘋果專賣店，2012年50家蘋果專賣店，三年350億的營收計(jì)劃，這是賽博數(shù)碼董事長張瑞麟的目標(biāo)。這也被認(rèn)為是鴻海渠道計(jì)劃再次提速的一個(gè)里程碑。

    借助蘋果專賣店，再次加速的鴻海渠道計(jì)劃令人欣喜，也令人憂愁：欣喜的是，鴻海渠道終于找到了核心產(chǎn)品——蘋果產(chǎn)品的電腦城大中華區(qū)一級(jí)代理；憂愁的是，本想借助渠道增強(qiáng)和品牌議價(jià)能力的計(jì)劃，卻最終還得傍著品牌的大旗才能緩步前行。