樂視超級電視或面臨“斷崖”效應(yīng)

    在超級電視產(chǎn)品上，樂視自己也不避諱言及小米互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律的價值。但是，即便小米，對于將手機上成功的互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律應(yīng)用于彩電領(lǐng)域依然心有余悸。

    首先，手機和TV消費方式不同。手機的銷售目標是個人，電視是家庭。手機是個人決策與選擇，電視是家庭決策與選擇。手機消費的感性比例高，電視的理性比例高。手機講求功能多樣性。電視機，即便是現(xiàn)在的樂視超級電視“視頻”依然是核心主打應(yīng)用。手機消費一般都是即時求新與經(jīng)濟性相結(jié)合選購，電視講究超前消費。

    其二，手機和彩電的消費價值不同。手機是快速低價消費品，電視是慢速高價消費品。手機的平均使用壽命是1-3年，電視機是5-10年。電視產(chǎn)品的均價是手機產(chǎn)品的3-10倍。最貴的蘋果手機只有五六千元，電視機萬余元產(chǎn)品比比皆是。手機即是經(jīng)濟實用產(chǎn)品，個人通訊必須拼，但也可以是高端奢華產(chǎn)品；所有電視機的應(yīng)用都不具有必須性，都具有奢侈消費的意味：娛樂化的電視機不是所有人必備的選擇。大屏和小屏的不同手機產(chǎn)品體驗差異性有限，大屏和小屏的不同電視產(chǎn)品體驗差異天壤之別。手機消費與個人收入緊密相關(guān)，電視消費與家庭收入相關(guān)，并一定程度與房地產(chǎn)市場景氣度關(guān)聯(lián)。

    其三，手機和彩電的消費粘性不同。手機是高用戶粘性產(chǎn)品，注重粉絲文化。彩電依然是以家庭決策為核心，注重長期品牌文化與即時性營銷影響。二者產(chǎn)品更新規(guī)律差異巨大：電視用戶在選擇替代性產(chǎn)品的時候往往重新對所有品牌進行審查。手機用戶則受原品牌產(chǎn)品影響更大。

    以上這些手機與彩電的產(chǎn)業(yè)區(qū)別，既是小米到目前也僅僅只有一款型號產(chǎn)品的原因。手機產(chǎn)業(yè)的成功經(jīng)驗必須與彩電產(chǎn)業(yè)的具體情況結(jié)合才能發(fā)揮作用。單純照搬手機產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗只會碰壁。這其中最簡單的一點就是“盈利模式”。

    第一，彩電產(chǎn)品的價格規(guī)律與手機完全不同。手機的成本中屏幕的比重和芯片類似，但是電視的成本關(guān)鍵取決于屏幕。這就決定了手機產(chǎn)品上的成本定價機制與彩電產(chǎn)品的成本定價機制引起的企業(yè)營收盈余變化會顯著不一樣。

    其二，建立生態(tài)價值下的多重收益模式，手機更容易：為什么呢？因為手機每年國內(nèi)市場4.5億臺的規(guī)模，而彩電僅有這個數(shù)字的十分之一強。如果說依靠依附于硬件的內(nèi)容賺錢是一種商業(yè)模式，且這種商業(yè)模式實現(xiàn)盈利依賴的基礎(chǔ)一定的用戶規(guī)模。那么對于新品牌，彩電行業(yè)積累用戶規(guī)模的速度只有手機的十分之一。事實上，樂視在積累用戶規(guī)模上，必須依賴盒子和彩電兩條腿。

    其三，建立互聯(lián)網(wǎng)模式下的產(chǎn)品營銷體系手機也更容易。手機產(chǎn)品電商占比很高，且物流便利。電視產(chǎn)品運輸比較麻煩、而且涉及到后期安裝問題。電視產(chǎn)品的主流銷售渠道必然長期依賴于線下。而進入線下渠道，和線下營銷體系的成本支出，幾乎是線上的5-10倍。這嚴重考驗樂視品牌的耐心、能力。同時，進入線下市場后的樂視超級電視成本結(jié)構(gòu)也將改變，這意味著“成本定價策略”的起始點必須調(diào)整。樂視產(chǎn)品的價格優(yōu)勢將打折。

    以上這三個方面深刻影響樂視和小米等純電商彩電品牌的“盈利”預(yù)期。也成為了最大的“經(jīng)營理論上的難題”，且此前所謂成功的小米手機互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗回答不了這些問題。以這些問題的長期影響為核心，也構(gòu)成了傳統(tǒng)彩電品牌和樂視陣地戰(zhàn)的主戰(zhàn)場。

    目前，樂視超級電視的關(guān)鍵任務(wù)是實現(xiàn)成功的產(chǎn)品模式和營銷模式，到成功的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。樂視以生態(tài)為中心的商業(yè)模式必須依賴于產(chǎn)品銷量規(guī)模。而2013年以來彩電市場銷售規(guī)模呈現(xiàn)下降趨勢。預(yù)計這一趨勢還將持續(xù)2-3年。其中，2013年下半年和2014年上半年市場萎縮達到一成左右。2014年全年市場萎縮將接近7%。在總量萎縮背景下，樂視努力追求新商業(yè)模式所需的規(guī)�；�礎(chǔ)，必然導(dǎo)致與傳統(tǒng)彩電企業(yè)更為激烈的份額爭奪對抗。

    傳統(tǒng)彩電企業(yè)正在將其在市場上的綜合比較優(yōu)勢、傳統(tǒng)資源積聚力量向互聯(lián)網(wǎng)平臺遷移。其中最強大的武器是全市場覆蓋的服務(wù)能力。這使得傳統(tǒng)彩電企業(yè)有機會以O(shè)2O為武器與樂視等的純電商策略進行競爭。雖然樂視也發(fā)展了自己的線下渠道體系。但是，線下渠道建設(shè)速度遠低于線上渠道。這期間的時間差，既是樂視的軟肋之一。

    樂視軟肋之二是，內(nèi)容優(yōu)勢的樂視會遭到其他內(nèi)容商的“抵制”。內(nèi)容產(chǎn)業(yè)不會有壟斷。內(nèi)容和硬件的垂直整合亦然必須限定在有限程度內(nèi)才具有意義。傳統(tǒng)彩電企業(yè)與卓多內(nèi)容商的合作，導(dǎo)致樂視內(nèi)容生態(tài)優(yōu)勢并不明確。甚至，樂視也不可能直接拒絕其他彩電企業(yè)在內(nèi)容上的合作機會。這就導(dǎo)致，樂視所謂的優(yōu)勢生態(tài)的優(yōu)勢部分：內(nèi)容，與樂視的硬件價值并不完全一致。這是樂視內(nèi)部的價值平衡問題。也是其他彩電企業(yè)可以進攻的薄弱點。

    其三，樂視的最大軟肋還在于其“先人一步”策略的天然缺陷：后手牌不足。小米和其他傳統(tǒng)彩電企業(yè)特別像足球比賽中，采用“防守反擊”戰(zhàn)略的一方面。樂視先手策略的支撐點是電商彩電的拓展。但是電商市場遲遲沒能形成優(yōu)勢的渠道份額。這就使得樂視的先手牌沒能發(fā)揮出既有的“爭搶整個彩電市場份額”的能量。而在以后更為漫長的競爭時間內(nèi)，樂視缺乏足夠多的彈藥和更為新鮮的策略，應(yīng)對小米和傳統(tǒng)彩電企業(yè)的進攻。這有點像黔驢技窮的故事：雖然樂視的境況要好的更多。

    總之，樂視目前的成績，哪怕是9月份創(chuàng)紀錄的銷售業(yè)績，都不足以撼動整個彩電產(chǎn)業(yè)的基本格局。在后續(xù)更為殘酷的行業(yè)陣地戰(zhàn)中，樂視的內(nèi)容優(yōu)勢能不能靠得住、樂視還能打出那些花樣牌、甚至會不會出現(xiàn)其他彩電企業(yè)反守為攻的局面都是未知數(shù)。從九月的輝煌到雙十一的第一之爭，樂視是不是真在面臨一個“斷崖”式的轉(zhuǎn)折點，值得繼續(xù)探討。