長虹變陣：一場來自家電巨頭的自我革命

    物無不變，變無不通。

    長虹，這個中國重量級的“家電巨頭”，當(dāng)下再次贏來人們的關(guān)注：

    劍指“3年1000億元、5年1500億元”這一的目標(biāo)，蓄勢七載的長虹，拉開了一場從“發(fā)展轉(zhuǎn)型”到“組織架構(gòu)”再到“管理方式”的深刻變革。

    在這場被業(yè)內(nèi)人士與主流媒體稱作是，長虹“史上規(guī)模最大”的變革中，走過50余載如歌歲月的長虹，因何而變、如何之變？

    帶著這些問題，記者前往求解。

    一問 長虹變之因 ？

    推進(jìn)長虹“三個轉(zhuǎn)型”，助力長虹打造一個世界級的企業(yè)

    企業(yè)的發(fā)展都離不開組織的變革。

    長虹之變，亦然如此！當(dāng)外部環(huán)境與自身蓄積都發(fā)生著深刻變化的時候，這場被長虹集團(tuán)高層稱作是“規(guī)模最大”、且對未來長虹的增長“關(guān)切重大”的組織架構(gòu)的調(diào)整，由是在長虹展開。

    “C時代，長虹何為？”

    這一時代課題，成為引發(fā)長虹此次發(fā)展轉(zhuǎn)型與組織變革的重要誘因。長虹集團(tuán)副董事長、長虹股份公司總經(jīng)理劉體斌表示：長虹非常有必要以一種全新的視角來重新審視長虹的發(fā)展環(huán)境，生存空間。而這個視角，就是一場基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和IT技術(shù)的勃興，包括漸行漸近的“三網(wǎng)融合”對我國傳統(tǒng)彩電業(yè)的挑戰(zhàn)與影響。

    在這場全球行業(yè)的時代變局中，長虹的方位何在？長虹提出了“三個轉(zhuǎn)型”的迎戰(zhàn)方略：即，推進(jìn)長虹從裝配型企業(yè)向高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型，從純制造業(yè)向以制造業(yè)為基礎(chǔ)的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，從本土企業(yè)向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型。

    就其作為長虹主業(yè)的彩電來說，在推進(jìn)“三個轉(zhuǎn)型”的中，長虹基于“C時代”這樣一個大大變革與大機(jī)遇，提出了“三年重返全國第一”和最終沖刺“全球最大的智能電視制造企業(yè)”的構(gòu)想。

    其一：在國際競爭上，與日韓企業(yè)相比，長虹已然占到了同一起跑線上。

    這些年，于無聲處，長虹通過技術(shù)的蓄積，包括對兩大核心部件“屏”和“芯”的技術(shù)掌控和產(chǎn)品制造，打破了長期以來外資品牌對中國電視制造業(yè)“屏”和“芯”兩大核心部件的掌控，并形成了“面板+整機(jī)”的垂直整合產(chǎn)業(yè)布局，成為我國目前在3D和智能電視方面布局最深的企業(yè)。

    其二，在本土化方面，基于中國消費(fèi)者、家庭的智能平臺的應(yīng)用發(fā)展以及與運(yùn)營商合作和內(nèi)容管控方面，同國外企業(yè)相比，中國本土企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。

    其三，在產(chǎn)品的領(lǐng)先開發(fā)上，今年3月，長虹已成功地推出了20余款，長虹多屏互動電視搭載了多元化開放式安卓操作系統(tǒng)，用戶可自由安裝、卸載應(yīng)用服務(wù)（如游戲、健身、股票、游戲、生活等)，并可實(shí)現(xiàn)軟硬件可同時升級，還能和電腦、智能手機(jī)等設(shè)備實(shí)現(xiàn)無線多屏終端智能互聯(lián)、互通、互控，還具備手勢識別功能，包括體感，自動語音識別。被家電專家稱作是“詮釋了真正智能電視定義”。

    而與之同時，從2004年以來，長虹朝著打造一個世界級企業(yè)的目標(biāo)，在多元化經(jīng)營方面，同樣取得突破性的進(jìn)展。包括，長袖善舞，借助資本運(yùn)作，成功地把美菱電器和華意壓縮兩大上市企業(yè)納入麾下，形成了“壓縮機(jī)+整機(jī)”的垂直整合產(chǎn)業(yè)布局，從而構(gòu)建起了“華意+美菱”的中國最強(qiáng)大的冰箱陣營，形成了在國內(nèi)白電產(chǎn)業(yè)獨(dú)一無二的全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢。

    此外，今年，長虹還與世界500強(qiáng)企業(yè)合作，共同打造富有競爭力的智能移動終端。

    在這樣一個彩電行業(yè)發(fā)展背景與走勢均發(fā)生深刻巨變，同時，而又穩(wěn)健與大跨度地實(shí)施多元化的發(fā)展戰(zhàn)略面前，顯然，長虹的組織架構(gòu)和管理方面的變革，成為使然！

    二問 長虹變之策 ？

    構(gòu)建7個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和3個直屬事業(yè)部，推進(jìn)“7+3”產(chǎn)業(yè)動車組之發(fā)展模式

    在這場深入肌理的變革中，長虹其最核心的一點(diǎn)即為基于公司提出的三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和未來戰(zhàn)略布局，其目的是通過合理的分權(quán)、放權(quán)和授權(quán)，打造“責(zé)、權(quán)、利、資源”四位一體的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，并充分激發(fā)個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營活力。

    在改革中，長虹將原來的“聯(lián)合艦隊(duì)”的模式改為“動車組”的模式，用劉體斌的一個頗具形象的描述是：“高鐵動車組之所以跑得快，就是因?yàn)樗�每個機(jī)組都有動力”。

    “以前長虹的動力主要集中在總部”，而為了給“千億長虹”注入這一與之“高鐵”類似之動力，長虹在本輪改革中，首先改總部，除去“頭重腳輕”的毛病，其次是把改革的重點(diǎn)主要放在增加支撐長虹運(yùn)營的“腰部力量”上。

    具體來說，就是本著“對內(nèi)激活、對外開放、對下放權(quán)，做精總部、做實(shí)SBU（產(chǎn)業(yè)集團(tuán)）”的思路，構(gòu)建長虹“投資—戰(zhàn)略—經(jīng)營”于一體的集團(tuán)化管控模式和組織架構(gòu)。

    在此思路下，長虹形成了多媒體、家用電器、服務(wù)、軍工、海外、新興產(chǎn)業(yè)、零部件等7個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和長虹置業(yè)、長虹佳華、國虹通訊等3個直屬事業(yè)部的組織架構(gòu)。

    各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的董事長由長虹公司的各位副總兼任。賦予各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)相應(yīng)的自主權(quán)和一定程度上的投資權(quán)。形成“總部為財務(wù)管控中心、SBU（產(chǎn)業(yè)集團(tuán)）為戰(zhàn)略管控中心、BU（業(yè)務(wù)單元）為經(jīng)營管控中心”的三級管控體系。

    “縱觀世界500強(qiáng)的企業(yè)，沒有任何一家是在高度集權(quán)的模式下做到1000億、2000億銷售規(guī)模的”。劉體斌說，這三大管控體系既是現(xiàn)實(shí)的需要，也是長虹未來發(fā)展的必然選擇，從而形成了一個“層級分明、權(quán)責(zé)明晰、協(xié)同高效”的集團(tuán)管控體系，充分激發(fā)了各產(chǎn)業(yè)單元的經(jīng)營活力。

    據(jù)稱，本次變革在三個層面給長虹帶來實(shí)質(zhì)性變化：以BU為基礎(chǔ)經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)，建立起的經(jīng)營管控中心，根據(jù)授權(quán)獨(dú)立自主地開展經(jīng)營活動，旨在培養(yǎng)經(jīng)營家；各SBU根據(jù)母公司的授權(quán)實(shí)施對下屬子的戰(zhàn)略管控，將為長虹“十二五”及未來的持續(xù)高位發(fā)展，鍛造一批適合長虹事業(yè)發(fā)展的企業(yè)家；母公司定位為財務(wù)管控中心，依法對集團(tuán)行使出資人的權(quán)利，主要負(fù)責(zé)投入回報、資源分配等，其角色定位為投資家。

    “長虹實(shí)施的這樣從"火車頭"到"聯(lián)合艦隊(duì)"的變革，這種組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變革，可能會引發(fā)中國大型家電集團(tuán)經(jīng)營權(quán)利下放的潮流”， 家電行業(yè)專家羅清啟看來：從“火車頭”模型到“聯(lián)合艦隊(duì)”模式的轉(zhuǎn)變，實(shí)際上是長虹集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)從線性的結(jié)構(gòu)向矩陣結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。這種組織形式的轉(zhuǎn)變實(shí)際上是整個集團(tuán)的職能出現(xiàn)了全新的變化。

    他認(rèn)為，這一變化是，以產(chǎn)品線為界限的子公司業(yè)務(wù)單元與以職能為界限的母公司行政業(yè)務(wù)單元更趨清晰化和科學(xué)化。每個業(yè)務(wù)單元實(shí)行真實(shí)的或者是模擬的公司化治理結(jié)構(gòu)的目的是讓每個不同類型的業(yè)務(wù)單元都在公司化，這樣的優(yōu)點(diǎn)是讓每個業(yè)務(wù)單元都成為一個市場化的組織，發(fā)揮每個單元的發(fā)展動力。這種結(jié)構(gòu)變革的方向是通過釋放每個組織細(xì)胞的市場能量來達(dá)到放大整個長虹集團(tuán)市場能量的目的。

    三問 長虹變之效

    讓動車的各個“機(jī)組”都活力迸射，在各自的產(chǎn)業(yè)平臺和充分開放合作的市場競爭環(huán)境中，各自亮劍，共推到2013年“長虹電視市場綜合占有率全國第一、冰箱的壓縮機(jī)全球第一”和長虹“三年過1000億元、五年過1500億元”大業(yè)

    如今，長虹公司的各位副總的名片上，都多了個頭銜產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事長，如同國外公司的CEO（首席執(zhí)行官），即職業(yè)經(jīng)理。

    這一表象的背后，是長虹對各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的中心下移與充分授權(quán)。而與之保障的是集團(tuán)總部所出臺的19個對這些產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，在一個戰(zhàn)略層面上具有約束力和控制力的核心制度。

    “有壓力，更是有動力；有信心，更是有決心”。在此前不久長虹舉行的媒體見面會上，七位產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的“掌門人”分別亮相，在責(zé)任、理性與實(shí)干中，不乏一種動力澎湃的激情。

    作為長虹公司常務(wù)副總經(jīng)理、多媒體集團(tuán)董事長的林茂祥，直言自己將目標(biāo)鎖定重塑長虹彩電大王的地位。

    “3年內(nèi)，也就是說，到2013年，我們要超越對手，把長虹彩電市場占有率做到全國第一位”。他稱：特別是在2010年，長虹液晶電視市場的增長幅度為74.5%，而行業(yè)的平均增長幅度是41.2%；2010年，長虹等離子在市場上增長幅度為50.9%，而行業(yè)的平均增長幅度是21.9%；2010年，長虹3D市場的份額為8.8%，位列全國第一。這讓他倍感“底氣”！

    而他更大的圖謀是，期望目前已同日韓站在智能電視起跑線的中國彩電制造業(yè)，在全球家電產(chǎn)業(yè)正在加速向中國轉(zhuǎn)移這股浪潮及其諸多利好的因素，包括長虹對智能電視核心技術(shù)的掌控等面前，長虹能沖刺到全球最大的智能電視制造商這一地位。

    “應(yīng)該干，值得干！”在作為領(lǐng)銜長虹關(guān)鍵核心顯示器械的新興產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事長，長虹公司副總經(jīng)理巫英堅(jiān)博士的眼里，長虹搞等離子屏（PDP），不僅是長虹內(nèi)生發(fā)展的需要，也是改變中國家電產(chǎn)業(yè)生態(tài)的重要一步。過去，由于“缺芯少屏”，國內(nèi)彩電企業(yè)終端產(chǎn)品70%—80%的利潤被外資品牌壟斷，中國整個產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出價值“空洞化”，而長虹造屏，終結(jié)了這個時代，使長虹躋身全球四家之一和中國唯一一家等離子屏制造商。通過4年臥薪嘗膽，目前這個昔日長虹建廠49年來最大的投資和我省迄當(dāng)日為止金額最大的單筆投資項(xiàng)目，呈現(xiàn)出向好的發(fā)展趨勢，其現(xiàn)金流年內(nèi)轉(zhuǎn)正，盈利預(yù)期可現(xiàn)。

    作為長虹“藍(lán)海戰(zhàn)略”重要版塊的白色家電這塊，長虹公司副總經(jīng)理、家用電器集團(tuán)董事長李進(jìn)博士同樣是激情滿懷，提出了在未來3年中將目前美菱冰箱的市場占有率為全國第三，提升到全國數(shù)一數(shù)二，打造“中國冰箱大王”；將華意壓縮機(jī)由目前的連續(xù)九年全國銷量第一和全球銷量第二，提升為全球銷量第一！

    在上下同欲與擊鼓奮進(jìn)中，長虹表示將在過去6年來保持年銷售收入30%這一增長幅度上，推進(jìn)長虹由“轉(zhuǎn)型發(fā)展”向“加速發(fā)展”轉(zhuǎn)變，并將通過“起跑、加速、沖刺”三個階段，力爭到2013年實(shí)現(xiàn)“銷售收入突破1000億元、到2015年達(dá)到1500億元”，實(shí)現(xiàn)長虹王者歸來！